如今，多数医疗机构都在推进绩效管理。但达到预期效果的有限。甚至因为操作不当，滋生副作用。

比如，实际工作成绩很差的员工，考核成绩却不差。或，实际业绩差异很大两个员工，考核成绩拉不开差距。这些属于无区分度考核，最终不能奖优罚劣。

更有甚者，临床工作易于量化，但压力大、岗位得分有限。而后勤、行政、财务等职能部门得分高。这叫有副作用的考核，其危害在于奖劣罚优，不是激励而是打击员工积极性。上述结果皆属于绩效考核操作失误。

一、绩效考核操作失误的原因有哪些

第一，指标设计不科学。这是绩效管理失效首当其冲的原因。具体表现为：考核指标不是岗位真正的核心，尽是些鸡毛蒜皮；考核工作过程而非结果；考核能力、态度等空洞概念。

指标设计不合理，那绩效就不能发挥正确的指挥棒作用。结果就是，考核看着热闹，实则无效。

第二，结果应用不科学。具体表现为：依据绩效考核结果高低进行奖惩时，力度不够，让考核变得可有可无；挂钩方式不当，如把能力、态度等空洞指标，与物质奖惩挂钩；组织分工不科学，把绩效管理当作人力部门的事，临床部门参与过少，或临床部门各自为政，人力资源不参与。

第三，执行不严谨、流于形式。具体表现为：临床科室业务一忙，绩效管理就放到一边去了。或设定考核指标时，不与被考核者沟通，考核量表不签字。考核期间缺乏及时、有效回顾，考核之后不进行绩效面谈，通过考核发现的管理问题没有及时改进等。

任何一个环节操作不到位、打折扣，最终会导致整套绩效管理失效。

有效的绩效管理，结果是既达成医院发展战略目标，又能改善医院各维度管理内涵。其中，达成目标是解决当前实效问题；改善管理内涵，是为未来拓宽更大发展空间、创造更大业绩。

上述问题都指向一点：医院各级管理者急需专业的、符合医疗价值观的专项绩效设计。相较于传统绩效，第四代医院绩效的出现，是否值得大家期待呢？

二、绩效管理要突出管理出效益

对于管理出效益来讲，绩效管理的激励方向应该改变。过去首先是调动员工的积极性。霍尔斯医疗认为，绩效管理一定是从管理者自身的积极性调动开始，特别是从高层管理者和职能管理部门的积极性调动开始。只有把他们领导临床和服务于临床的积极性充分调动起来了，临床科室的建设、运营和管理才有了最为充分的资源。

其次是要调动学科带头人团队（科室主任、护士长、学科骨干）的学科建设与运营管理的积极性，通过他们建设好科室、管理好科室。

再次是调动医疗小组对病人管理的积极性，如何能保障病人就诊的医疗安全与质量并取得预期的诊疗效果，如何能最大限度地降低病人的诊疗负担，如何能提升患者的健康素养和防病能力。这三个方面的管理如果能通过绩效管理促进了，医院一定会有良好的效益。

三、绩效管理需要做好绩效分割

绩效管理方案事关每个人的切身利益，在绩效分配资源的来源上，要做分享而不是奉献。在操作上，譬如成本管理分摊，如果用传统的逐级分摊模式就会束缚管理人员和科主任的手脚，譬如大型设备投入就会立马加大科室的运营成本，而损害相关科室员工的绩效分配利益。

还有行政后勤成本分摊到临床也会让管理者与临床一线人员形成不自觉的对抗而非协同机制。这种成本管理模式，如何也不可能会临床一线认可管理者是在为他们服务，只会认为是他们养活了管理者。

四、霍尔斯结语

霍尔斯医疗总结，第四代医院绩效不是对员工的扣减惩罚，不是从老百姓上索取，这不是医院的目的，也不符合医院发展规律，四代绩效更多的是鼓励激励员工对科室发展规划深度思考。

如何得到更多患者的认可，如何让提升医疗技术及医疗服务水平，如何让员工在医院平台下发挥个人价值最大化并得到医院的认可，第四代医院绩效让医院业务路径口具有更大的开拓空间与提升医院经营管理能力水平，也是新时代绩效的魅力与内涵所在。