“所有企业数字化转型背后都是管理转型，而管理转型背后是文化转型，不论是管理转型还是文化转型，都对企业人力资源管理提出了更高要求。”天虹数科副总经理兼人力资源总监徐楠表示。

天虹，从一家传统零售商到转型成为数字驱动的新零售代表，再成为零售行业数字化解决方案提供商，一路走来，所体现出来的组织力、战斗力、执行力都离不开人力资源管理的转型与升级。

企业数字化，需要一支有战斗力的团队

天虹的数字化转型源于2012年，移动互联网兴起，实体零售遭受线上零售猛烈冲击，天虹也不得不开启自身变革。

数字化是天虹近十年最重要的战略之一，不过，新的问题也随之而来，业务要转型，必须打造一支拥有数字化思维、能够推动管理变革、有战斗力的团队。当代华人管理大师杨国安的“杨三角”理论提到，企业可持续发展一方面来源于正确的战略，另一方面源于强大的组织能力。

数字化时代下的组织能力，首先要求治理环境扁平化、专业化、无边界、创新氛围浓厚；其次要求提升员工能力，让员工掌握数字化思维与技能，创造更大的价值；最后则是激发员工意愿，通过多种手段达成思想统一、齐头并进、推进数字化转型。

“这些都是人力资源部门所需要支持的。”徐楠说道。企业的人力资源管理要与企业战略、业务相结合，全面支持和赋能，在业务端，扮演业务部门的深度合作伙伴；在组织端，扮演专家身份，帮助组织赋能；在员工端，扮演设计者，提高员工工作体验；在公司端，扮演文化的推动者。

十年转型历程，人力资源数字化不能一蹴而就

创新的步伐让天虹这一家成立于1984的连锁零售企业，在数字化浪潮下，不断焕发新生机。截至2022年3月22日，天虹在 8 省 33 市，共经营购百 102 家（购物中心38家），超市125家。然而， 这已经不是天虹引以为傲的成绩。

2012年，天虹开始全渠道零售探索；2015年，正式推行SSC、COE、BP人力资源三支柱模型，并借助数字化工具推动天虹业务转型。

2019年，天虹迎来了全渠道的多业态升级和数字化转型，在线下，形成“百货＋购物中心＋超市＋便利店”的多业态经营；在线上，形成“APP＋小程序＋公众号＋企业微信＋社群”的私域用户服务生态与会员体系建设；2020年，天虹旗下科技子公司灵智数科的核心产品线面世，探索零售新未来。

回顾这十年的转型历程，徐楠坦言：“人力资源数字化变革并不能一蹴而就，在短期内推行。”

首先，数字化是一“一把手工程”，如果领导人没有坚定推动的决心，那转型成功率恐怕不会太高；其次，除对数字化大方向把握外，企业还需确定阶段性目标，并快速实现；最后，还要建立机制，数字化转型的口号固然重要，但构建组织形态、绩效管理、薪酬、运营机制等也很重要，否则变革很难实现。

找更合适的伙伴，数字化转型事半功倍

在企业人力资源数字化转型过程中，找到合适的伙伴非常重要，就像投资领域巴菲特和芒格组成的黄金搭档，好的伙伴可以让企业数字化转型如鱼得水，事半功倍。

金蝶是天虹一直以来的好朋友、好伙伴，徐楠说。2004年，天虹因做绩效管理系统、人才盘点系统而和金蝶结缘。天虹开启数字化探索期间，挑选过许多国际化企业，比如Oracle、SAP等，但最后还是选择和金蝶合作。

“老朋友更了解我们的业务诉求，也更理解人力资源战略，能够快速将产品落地。”徐楠表示，从金蝶K／3 HR到金蝶s－HR，金蝶与天虹相辅相成走过来，从最开始的绩效管理，一路支撑组织裂变，到现在实现人力共享服务。

人力资源数字化的不断建设，推动和支撑了天虹智慧新零售模式的发展，去年疫情就充分检阅了天虹的数字化业务实际水平。不过，这还远远不够，接下来，天虹人力资源部门还将继续打造柔性组织，让团队创新，进一步助力企业战略及时落地。

“未来，人力资源管理数字化能真正给企业带来一些本质变化。”徐楠表示。对管理层来说，可通过对企业数据的全生命周期记录，让管理层更了解自己的员工、下属；对员工来说，体验感能更好；对于HR从业者来说，可以真正通过数字化工具来解放双手，腾出时间参与到顶层设计。

撰稿：胡敏