对于汽车企业来说，全球化还是一个必然的趋势。汽车产业目前仍是依赖全球分工、协作的产业，它的技术遍布在各个国家，各个行业，需要更大范围的合作。汽车供应链已经不单是一个独立的产业链，还跨到了能源业、交通业、IT业。未来全球合作、产业链合作、供应链合作、新四化发展一定是全球化的。

随着新能源汽车市场渗透率进入加速通道，整个汽车产业也在面临转型升级。在此过程中，原先和汽车生产制造并未产生密切关联的原材料如电池、芯片等变得更加关键。而这些关键材料的短缺直接影响了新能源汽车生产和交付。在后疫情时代，企业如何管理和布局供应链？如何迎接地缘政治带来的挑战，实现供应链的恢复和升级，将成为重中之重。

一、供应链“断链”危机，或成为常态

所谓的“供应链韧性”，实际上并非最新的概念，早在数年之前便已形成。刘湘平指出，观察过去三年，各大产业的发展并不稳定，疫情的来袭、贸易战的摩擦，加之各类突发“黑天鹅”事件，使得供应链“断链”危机存在且不断加剧。

当前的供应链配置和区域集中化导致供应链结构脆弱，预计未来“断链”危机会在规模和频率上进一步加剧。而这，对于整个汽车产业而言，也是切肤之痛，影响异常巨大。

过去这些年里，“全球化”进程不断发展，汽车产业链本身又非常长，所以汽车行业呈现出非常鲜明的特点，譬如供应链环节多、合作伙伴多。最后人们会发现，上千个、上万个零部件组成了一辆能够在道路上安全行驶的汽车。所有零部件的背后都是不同的合作伙伴的身影，而由此构成的产业链过长、供应链透明度也不高。

供应链集成度和复杂度提升，加剧了“断链”的可能性。而汽车行业正处于转型的风口浪尖，由此带来了更多挑战。例如电动车加速普及、自动驾驶和联网功能增多、价值链和利润池的变化、ESG预期提高等，正因为有这些行业变化及技术创新，软件和电子应用增多、新配件供应市场尚不成熟、行业新军参与跨行业材料供应竞争、内燃机车专属材料和部件加速衰落、材料回收课题提上议程……人们可以发现，一系列行业巨变都在推动企业迈开转型步伐、加速向前，可一旦供应链中的某个环节出现问题，就很有可能被时代的洪流所抛下。

二、提高供应链韧性，化身为共性课题

为何说汽车供应链风险尤甚？因为以效率和成本为重点、适当兼顾快速创新的传统方法，让整个行业面临较大的风险。那么，在供应链危机可能加剧、不确定因素必然存在的情况之下，汽车产业链上的各个企业要如何加以应对？这是一个值得所有“汽车人”探索的共性课题。

对于汽车行业来说，以效率和成本为导向的传统供应链战略和模式需要改变。不管是降低库存、最小化安全库存，还是“Just In Time”交付，又或是向下游传导供应风险、成本导向的供应链管理，这些举措都需要改变，从而得出传统供应链问题的化解之道。

汽车行业不妨以这两年被热议的“芯片危机”为鉴，重大供应链“断链”难以得到快速修补，由此需要为之制定应急方案。大多数供应链繁冗复杂，打造端到端透明度的挑战巨大，关键在于识别和把控核心控制点。持续至今的芯片危机也许并非终章，重点在于面向未来、未雨绸缪。业界亟需看清汽车上电子配件不断增多、地缘政治风险、PC/智能手机行业本身的供应压力、供应链自身复杂性伴生的运营风险等，从而化险为夷，规避供应链危机。

谈到“下一步行动”，被动应对已然不够，主动打造韧性供应链是未来成功基石之一。面对颠覆性变革，汽车行业向来被动应对，但汽车制造商中不乏特例，比如特斯拉。

特斯拉率先掀起变革，引发其它主机厂的连锁反应。特斯拉是第一个与锂矿签订合同的汽车主机厂（2015年），宝马是在2018年，通用则是在2021年。特斯拉是第一个内部量产电池的汽车主机厂（2017年），通用预计为2025年，大众预计为2030年，福特预计为2025年。此外，特斯拉还是第一个与镍矿（2021年）和钴矿（2020年）签订合同的汽车主机厂。

处于转型关头的汽车行业，亟需提高供应链韧性。

三、四大组合拳，抢占市场先机

展望未来，贝恩认为，汽车供应商应当储备一定的现金，同时管理好债务，拥有足够的资产负债灵活性，从而投资未来所需的新技术，进而加强对企业的掌控。

立足多年以来针对汽车行业的咨询经验，我们建议，汽车供应商从四大角度入手，多措并举缓解压力、稳住现金流，提高供应链韧性。

01

重组成本结构，保障生存能力

近年来，汽车供应商已经着手精简业务运营，其中，成本管理和运营优化首当其冲。贝恩观察到， 最有效的成本项目通常涉及采购、人工成本、融资成本、供应商筛选和管理、产品复杂度、成本导向设计决策和供应链运营。此外，供应商还会削减销售和管理成本，重新规划生产布局，消除过剩产能，从而减少固定成本基数，提高应对销量不确定性的灵活性。

在采购时，领先的供应商会进一步优化供应池，将采购量集中于一系列战略合作伙伴，提升生产效率，实现规模效应。实践中，他们还会采用成本回归分析或成本工程实践，比如，通过产品成本拆解和对标，进行成本导向设计、价值导向设计，更严格地分析、监测和控制原料成本。未来，随着主机厂纷纷支持、批准具有成本效益的设计变更，我们认为， 供应商需要更加专注于成本导向设计。

汽车供应商若能在新常态下主动重组业务，并采取行动重置成本结构，将能抢占先机提升业绩，拉开与竞争对手的距离。根据贝恩在2008-2009年金融危机期间供应商业绩的研究，在经济衰退和之后的复苏时期，有一些企业取得巨大收益，有一些则遭受惨重损失，那些能够快速优化成本结构的企业在经济反弹时的表现要远胜于竞争对手（图3）。

因此，汽车供应商必须抓紧时间推进转型，且转型一旦启动就见效甚快：近期，我们协助某汽车供应商首年节降了2亿美元的成本，年化降本4亿美元，推动整体利润率增长逾4%。该公司初期最大的提升在采购和价格方面，而在随后的几年里，整合生产布局成为减少固定成本基数的关键举措。

02

分担成本上涨压力

截至2019年，汽车供应商的EBIT利润率比主机厂平均高出1-2个百分点。然而，今年以来，供应商的销货成本在原料、能源和人工方面比预算超出10%-20%，并且迄今无法把上涨的生产要素成本完全转嫁给主机厂。所以，无论是涨价还是临时附加费，对于供应商而言，想要转嫁成本，离不开充分的跨职能合作，包括密切识别原料、能源和人工成本的增长幅度，并公开透明地披露相关信息。

贝恩研究显示，1/5的受访供应商可以通过涨价收回约70%的上涨成本，而大多数的企业只能转嫁40%-50%。2022年，最成功的受访企业已实现小两位数的价格上涨。我们与某家全球汽车供应商开展了转型项目，由于销量下滑和成本激增，该公司的利润率和流动性缩水，通过涨价10%以上，结合全方位的成本节降措施，该公司在第一年就实现了两位数的EBIT增长。

归根结底，能否成功转嫁成本上涨，取决于供应商是否展现了零部件的价值，以及能否证明自身致力于将成本降低至基准水平。需要注意的是，在这个过程中，寻找和替换供应商会使主机厂花费更多费用，并导致进一步的落地风险。

03

提升现金管理和资产负债表的灵活性

为了平稳度过疫情冲击和缺芯危机，供应商还要采取措施迅速稳住短期现金流。比如，建立现金作战室来控制流动性和储备现金，同时通过中央团队实现快速、实时决策，并进行明确的监督。

由于汽车供应商的负债率高企，利率上升和银行日趋谨慎的影响不可低估。对此，企业应当构建长期现金管理能力，确保有足够的缓冲能力度过持续波动期，其中，盈亏情景建模和流动性预测提升是关键，以及减少安全库存等净营运资本管理优化的措施。

贝恩帮助某头部供应商进行了流动性评估，此后，通过优化工厂之间的库存管理和降低库存，成功使该企业的净营运资本减少30%，即40亿欧元。在为该企业制定综合转型应对方案时，确定未来业务的融资需求是关键环节。为了建立资产负债表灵活性，首先，我们评估其即将到期的债务，并在加息和经济下滑前尽早考虑融资。对于有选择的供应商，可通过提取未使用的信贷额度建立现金缓冲。

供应商的首要任务是主动调整自身结构。因此，流动性决策应当在组合拳的第四招“正确的战略布局”的基础上而制定。通过战略布局，企业能把资金投向未来的增长领域，同时对于不再重要的领域，可以进一步削减成本。

04

明确战略布局，迎接电动化和软件驱动的未来

前文所述的三招与第四招“正确的战略布局”密切相关。当企业转型后，未来的业务、产品、地区和客户布局是什么样？这些问题也能让企业明确哪些业务在未来无法实现盈利、应当被剥离。

向电动汽车的长期转型，软件对无人驾驶日益凸显的重要性、出行服务的新利润池、市场新进者带来的日益激烈的竞争等，这些趋势都将成为供应商的首要考虑因素，进而制定并购路线图，确定资本支出优先级、识别目标客群，并判断应通过自研还是采购软件的方式。对此，供应商可以采取三大关键行动，为转型和长期盈利增长设定正确的战略方向：

基于利润率、利润增长和相对市场地位，评估各项业务，明确企业各个部分对未来的准备程度

研究如何通过运营和商业优化、产品改进和探索新增长途径等创新，帮助企业业务在各领域均表现出色，并进一步提高盈利能力

探索收购机会，在最有吸引力的领域获得或加强领导地位；或是收购新技术和能力；同时，确定退出无法实现盈利目标的业务

尽管汽车供应商面临重重挑战，但是这些命题没有标准答案，企业应当善用四大组合拳，实现运营和商业优化、增加对主机厂的谈判影响力，从而变中求进、抢占先机。

文章来源： ​汽车与配件，财经头条，手机狂魔小小爱