目前，汽车产业整体呈现出电动化、智能化的发展趋势。在智能汽车的打造过程中，软件将是形成差异化的核心。按照相关机构的预测，到2030 年时，一辆汽车产品中的软件价值占比将达到30%，全球汽车软件市场规模也将高达840 亿美元。

对于大众而言，软件上的短板不仅影响了ID.系列车型的市场表现，更让大众与合资公司的合作模式出现了前所未有的挑战。由于不掌握车机系统的底层源代码 一汽大众和上汽大众在OTA的问题上只能期待CARIAD中国能够尽快完成相关工作。

电动化和智能化的浪潮席卷全球汽车业，大众汽车在中国的无往不利戛然而止，被给予厚望的ID.系列电动车在华销量不佳（见配图）。更重要的是，大众汽车以往单方面对中国市场输出技术和产品的情况在今年发生显著变化。

今年4月，为了进一步推动以软件为核心的战略转型，大众汽车集团首次邀请中国供应商参与集团车型投产阶段的全球采购；仅六个月后，大众汽车集团宣布与中国芯片公司地平线成立合资企业，以便加快开发面向中国市场的高级辅助驾驶和自动驾驶。大众集团将投资约24亿欧元（约合177.1亿元人民币），这是大众集团入华40年来的最大单笔投资。

以上两项部署和软件密切相关，推动这两项工作的CARIAD中国子公司（下称：CARIAD中国），正是大众汽车集团在中国新设立的软件开发公司。作为CARIAD联合创始人之一，大众汽车集团（中国）董事会成员、CARIAD中国CEO（首席执行官）常青在大众汽车集团有着数十年的工作经验，他在接受《财经》记者专访时坦承：“在智能化和软件领域，大众集团的起步确实慢了一些。”

在整个汽车行业都正在经历深刻变革的今天，大众正寄希望于借助中国在软件和互联网领域的生态优势和人才优势来补齐自身短板。

他山之石，可以攻玉。30年前，中国汽车产业借助大众汽车这块“他山之石”，进入了全新的历史发展阶段，那么在“软件定义汽车”的今天，双方的位置正在发生微妙变化，大众汽车更加需要中国科技公司的硬实力，来雕琢自身软件这块“璞玉”。

软件，大众的“软肋”

现在可以很清楚地看到，目前大众要面对的主要问题是，面向全球消费者的软件产品的开发，主要包括高级驾驶辅助系统及自动驾驶（ADAS和L3以上）、下一代智能互联功能、智能座舱、大数据和软件操作系统。而这其中的关键，是在中国、美国、欧洲和其他区域，都有一个软件生态的问题，最为突出的就是：

智能驾驶：车内软件包括了，感知，规划，控制，高精度地图等，还有后台云端来支持车内软件的迭代和训练。

智能座舱：车内软件包括应用端的APP以及支持应用端的中间件，还有后台云端来支持用户需求迭代。

可以说，目前汽车软件是围绕着车内软件和云端两方面协同发展，汽车软件的需求，需要汽车公司花特别大的力气去投入，关键是短期产出并不明显，消费者还只是看到需要有先进的软件，没有特别明确的付费意愿。

涉及到车端和云端软件，难免要遇到一个核心问题：将来在不同区域的数据如何互通？也就是说，中国、美国、欧洲和其他区域，汽车使用产生的数据是敏感的，数据是不能出境的。

不同区域客户需求的变化：我们看到，随着通过网络隔离带来的差异化发展（类似地理隔离的物种朝着不同的方向进化），中国和欧美互联网生态有这巨大的差异，智能汽车在智能座舱里面，目前完全沿着手机的路径在延展。 不同区域客户的需求变化，不同的互联网生态，导致对于智能汽车软件和生态的差异性持续拉大。

数据管理的变化：软件时代的发展，是需要终端和消费者一起产生数据，而这些数据具备非常强的可塑性。汽车里面的自动驾驶和座舱，能否覆盖车内和车外的环境，目前中国已经开始了汽车数据管理，特别高清晰度摄像头带来的感知能力提升，可以快速收集地理数据，叠加用户的遍历性，通过AI深度挖掘，不管是不行的。

虽然从传统车企到供应链巨头都在中国加大研发投入，但问题也随之而来，如果软件开发大权如费明在前文所述，依旧在万里之外的德国总部，中国的互联网生态又如何能够成为大众的“他山之石”呢？

比研发更重要的是权限

1999年，大众汽车集团在北京751园区内设立过一家研发中心，研发团队的规模也曾突破千人。此后，大众方面在中国陆续组建了多支研发团队。这些团队大多是以辅助工作为主，核心研发工作依旧在大众汽车集团的沃尔夫斯堡总部。

有媒体报道称，以往中国软件团队的工作无非就是优化UI界面等边缘性工作，至于所有涉及到行车及安全的软件，全部都是由沃尔夫斯堡总部的工程师负责，中方无权介入。

不难发现，上述报道和前文费明的观察基本一致。因此有分析人士指出，大众汽车集团如果想借助中国的互联网生态，核心问题不在于设立新的中国研发中心，而在于中国团队是否有权限做出基于中国市场需求的软件产品。

对于这一关键问题，常青给了一个非常肯定的回答：“CARIAD中国和德国总部达成了共识，目前的软件和产品开发，主要是‘在中国，为中国’的项目，而且不涉及电子框架、底盘和模块的基础构造，CARIAD中国可以自己做决定，批预算，然后执行和研发。”

据常青介绍，作为大众汽车集团旗下的软件技术公司，CARIAD中国的软件产品会提供给集团在中国的各家合资公司，目前已经有了一些自主开发的成果。

但在常青看来这还不是最重要的，“更重要的是我们可以进行战略部署”。而这种权限也让CARIAD中国和以往大众在华的软件团队有了明显不同。“我们与地平线的合作，就是一个例子。”常青表示。

在软件定义汽车的今天，传统车企需要面对的一个问题就是探索全新生态下与供应商的合作模式。科尔尼管理咨询大中华区董事桂灵峰对《财经》记者表示，这就意味着全新的供应商体系搭建，包括能力评估要求、合作框架甚至数字信息的合规化运营。

搭建全新的供应商体系，这正是常青和CARIAD中国的一项战略部署。

今年10月13日，大众汽车集团宣布CARIAD与中国芯片公司地平线成立合资企业，以便加快面向中国市场的高级驾驶辅助系统和自动驾驶系统开发进程。

根据协议，大众汽车集团计划投资约24亿欧元（约合177.1亿元人民币），并占股60%，该交易预计在2023年上半年完成，目前尚待合作各方最终签署协议并获得相关政府机构审批。而这笔投资也是大众入华40年来的最大单笔投资。

在与地平线的合作之外，大众汽车集团于今年4月还首次邀请中国供应商参与集团车型首次投产阶段的全球采购，以便进一步推动以软件为核心的战略转型。据悉，此次采购主要涉及为大众汽车集团2025年在欧洲和北美投产的、基于SSP（统一、可扩展系统平台）平台并搭载CARIAD E3 2.0软件平台的纯电动车型提供硬件。

记者了解到，推动这次采购的主体就是CARIAD中国。

“让中国供应商成为集团的全球供应商，确实是CARIAD中国与总部一起推动的。虽然中国供应商的能力很强，但是目前还有很多工作要做。”常青对《财经》记者说道。

若想进入全球采购体系，供应商还需要通过大众汽车集团的“考试”。为了让一些优秀的供应商顺利通关，CARIAD中国还组建了一支专项团队，由首席技术官孙伟带队，帮助供应商理解大众汽车集团的考核流程，以便为其争取尽快进入大众全球采购体系。

除了推动中国企业进入大众全球采购体系，常青还在将中国汽车产业中诞生的全新方法论带进大众总部。

“以前在德国总部，大家还不太愿意说‘中国速度’（China Speed）这个词，但现在已经经常提及了。”常青表示，CARIAD中国通过学习中国初创公司工作流程，加快了自身的执行速度，“现在CARIAD已经在德国引入了‘中国速度’，这是中国发展趋势给德国同事的启发。以地平线的合作为例，双方谈判只用了九个月，放在以前可能还要再加一年。”

凭借着德国总部更大的授权，常青与CARIAD中国团队正将中国供应商与工作模式带入大众集团的全球体系，进而实现“在中国，为中国”的战略目标。但就在集团层面的工作取得一定成果时，CARIAD中国却遇到了前所未有的挑战，而挑战者不是别人，恰恰是大众汽车集团在中国的两家合资车企。

原有的游戏规则悄然改变

“OTA这件事，如果大众汽车集团实在不行，可以授权给我们来做。”今年7月，费明曾这样对记者表示，作为合资车企的员工，他能够清晰地感受到来自市场和用户的巨大压力。

由于不掌握车机系统的底层源代码，一汽-大众和上汽大众在OTA的问题上只能期待CARIAD中国能够尽快完成相关工作。但是在车载应用（App）层面，两家合资公司并未坐以待毙，它们同样在积极寻求车载应用软件的开发，即便最终的实际体验与市场反馈并不尽如人意，这从车载K歌功能的上线便可略见一斑。

“K歌程序并没有建立在ID.车机系统的底层架构上，合资公司只是在应用层做了开发和迭代。”CARIAD中国的一位人士曾对《财经》记者表示，这些App兼容性会有问题，车内的一些硬件可能会无法有效配合App使用。

“但ID.得有这个功能，新势力都在拿车内K歌做噱头，我们也只能如此。”在费明看来，新势力的产品迭代太快了，ID.必须想办法跟上，合资公司通过“嫁接”的方式上线App也是无奈之举。

如此一来，原有的游戏规则悄然改变。

1984年大众集团进入中国市场以来，其在中国市场销售的产品几乎都来自德国总部的单向投放，像朗逸这样由合资公司自主研发的车型可谓凤毛麟角。虽然产品和技术是单向输出，但大众汽车凭借着产业链、体系力等方面的综合优势以及出色的产品本土化策略，在中国市场取得了巨大成功。销量成绩好，合资公司对这种模式自然未提出过挑战。

但在汽车行业经历深刻变革的今天，ID.系列车型在软件上的硬伤让合资公司面对造车新势力集体上攻时，劣势尽显。这让大众汽车集团以往单向输入产品和技术的模式遇到了巨大挑战，这点就连大众中国的德方高管也意识到了。2021年12月，大众中国执行副总裁贝铭杰（Michael B溷ker）曾表示，那种由总部指挥中国的业务模式在30年前行得通，但现在行不通，将来也没办法持续下去。

可如果南北大众能够通过底层源代码独立研发车载软件，这会在很大程度上打破大众汽车集团对产品和技术的主导权，沃尔夫斯堡方面恐怕无法接受。

有行业观察人士指出，作为大众汽车集团（中国）的董事，同时又执掌CARIAD中国，常青在大众中国的重要性甚至超过了主要负责销售业务的大众中国前董事苏伟铭。后者被媒体誉为大众中国内部最有影响力的华人，苏伟铭的工作主要是依托大众汽车集团，来处理中国市场存在的问题。相比之下，常青要从中国的互联网土壤中提取养分，反哺大众汽车集团。在这个过程中，常青还要同时协调德国总部与在华合资公司的关系，这无疑具有更大的挑战性。

“合资公司觉得我们慢了，有些产品的竞争力确实不符合预期，我们需要改进。”对于合资公司反映的问题，常青很清楚。他认为，如果一味与新势力比拼迭代速度，那无异于以己之短搏人之长。

在他看来，如何将大众汽车集团的优势发挥出来才是更为关键的问题。“集团对全球资源的整合是我们的优势。”常青认为，各自为战的开发模式并不是大众汽车集团的优势，所以CARIAD中国不仅主张与合资公司合作，同时也强调要与德国总部合作开发，这样可以形成全球范围内的协同，而这种优势是很多车企都不具备的。

对于未来与合资公司的合作，常青举了一个做披萨饼的例子，如果把一张披萨饼分成几块，然后大家各做各的，原料采购也各自独立。虽然最后组成了一张披萨饼，但一看就是拼凑的，品质也会层次不齐。但如果大家可以一起合作，在统一的规划下，有人做面，有人做馅，最后出炉的这张披萨饼才会是完美的。

“这里有一个问题，谁是主厨，谁是帮厨。”在和记者的对话中，常青意识到了软件合作开发中的主导权问题，但他并未做出过多阐述。在他看来，现在的当务之急是拿出好的产品，赢回合资公司的信任。

今年以来，通过CARIAD中国与合资公司的共同努力，ID.系列电动车的市场表现已经有了明显改善。根据中国汽车工业协会的数据，今年前十个月，ID.系列电动车在中国的销量达到11.8万辆，同比增长高达169%。这正如常青所说，“只要未来的产品成功了，让合资公司看到大众产品的竞争力，给它们希望，情况就会有根本好转”。

文章来源： 财经杂志，汽车电子设计朱玉龙，汽车预言家