3月28日傍晚，阿里爆发出一声惊雷，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，启动新一轮公司治理变革，将构建“1+6+N”的组织架构，在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团，以及多家业务公司。

更为引人关注的是，张勇在内部信中提及，“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。一时间，阿里各业务集团、业务公司上市的畅想弥漫市场。

随后晚间，张勇在内网回答员工提问时表示，“1”就是一个阿里巴巴的上市公司主体，这个不会改变，“6个大的业务集团，从0.5层变成真正的0层组织，为自己业务负全责。同时，实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制，核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。”

对于业务集团、业务公司上市，张勇则回应道，“孩子大了还是要走出去，要独立面对市场”“成熟一个，上市一个”“我们希望能够出来若干个上市公司，而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，分出来更多上市公司”。

“阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革。”张勇在内部信中时直言。

成立24年以来，阿里走向庞大，也拥有电商、云、本地生活、物流、文娱等多个业务。在大多数时候，这些业务都生活在阿里的“羽翼”之下。如今看来，阿里计划“放飞”这些“小动物们”，让其去感受天高海阔，也闯出广阔未来。

实际上，阿里本次24年来最大组织变革，并非骤然发生，而是蓄谋已久。

早在2015年张勇接任CEO之时，便提出了希望组织更敏捷、高效，2020年后，更是多次强调敏捷组织概念，开始推行多元化治理结构下的经营责任制，设立了多家独立经营的环路公司。

到2021年，阿里频繁提及“经营责任制”“板块治理”“多元化治理”，在2021年7月，提出“各业务单元经营责任制上的板块治理模式”，到2021年底，阿里正式集团组织战略从“中台战略”升级为“多元化治理”。

在“多元化治理”的组织战略之下，业务公司、板块的裂变在持续进行。比如在2021年12月，阿里进一步升级“多元化治理”体系之下，盒马从事业群转变为一家独立公司，同时整合设立中国数字商业、海外数字商业两大业务板块等；近期，口碑也正式并入高德。

“（此次组织架构变革）也是张勇推行经营责任制经营思路的延续，已经酝酿2-3年。”有阿里内部人士向燃次元直言。

对于阿里来说，变化“稀松平常”，据不完全统计，近七年来，阿里进行了逾20次组织架构调整，平均每年超3次。通过组织变革推动生产关系变革，带动业务创新，一直是阿里的特色。美团创始人王慧文也曾感叹，“放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。”

在张勇看来，推动生产力的发展并创造不同，首先必须从生产关系的变革入手，而变革又必须从集团顶层开始。

敏捷的组织让阿里的作战能力更强，根据阿里2022财年年报（2021年3月31日-2022年3月31日），2022财年阿里巴巴全球活跃消费者约13.1亿，阿里巴巴生态体系GMV达8.3万亿元（人民币，以下未标注则同），成为超级生态体。

互联网进入下半场，对于组织能力的要求也越来越高，正如张勇所言，“不断升级自我，时刻具备拥抱变化的热情和能力，必须成为核心竞争力。”

阿里这次24年来最重要的变革，既体现了阿里在公司治理自我变革上的决断、勇气和领先意识，同时，未来阿里将向投资控股公司方向靠拢，这是中国互联网公司中，阿里作为一家平台企业率先创新的组织形态，这对于整个中国互联网行业来说，都具有标杆意义。

01

各业务灵活发展 可以单独融资上市

就连张勇本人，也直言此次组织变革意义非凡。

除了在内部信中提及“24年来最重要的一次组织变革”，在答员工问时，张勇也表示，“这次变化之大，是阿里24年的发展历史上是前所未有的，是生产关系变革最剧烈的一次。”

此次变革是张勇一直以来“从顶层生产关系入手释放组织活力”的组织理念的落实。同时，也与阿里集团及各业务当下所处的阶段相关。

“今天的阿里巴巴，已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。”张勇在答员工问时直言。

曾经，阿里的发展依靠“履带理论”，即用旧业务不断开创新业务，从国际站、淘宝，到解决淘宝交易问题的支付宝，再到解决算力和物流问题的阿里云和菜鸟，一步步成长为如今的超级生态体。

当时，与之匹配的组织结构是“大中台、小前台”，用统一的中台，服务所有的前台业务，让业务可以更敏捷，也可以发展得更快。

诸多业务囊括在阿里“羽翼”之下，有一个好处，便是可以获得阿里成熟的资源，让新业务成长得更快。比如关于盒马的成长，就有零售人士就表示，盒马能在如此短的时间内，搭建起一整套线上、线下的售卖、仓储、物流体系，阿里的大中台系统功不可没。

但随着业务不断增加，阿里长成庞然大物，一些问题也开始产生。比如有脉脉用户“西厂小白鹅”就举例道，信息上传下达容易变味，内耗严重，底层晋升太难失去锐气；业务环环相扣不好办事，落地复杂且冗长，弱势业务过于依赖输血，强势业务的流量被各种盯上束手束脚。

同时，正如张勇所言，即使同处一个商业分部的各业务，其面临的市场环境和发展阶段也并不相同，比如中国商业分部下面的淘宝、天猫已经十分成熟，是阿里的现金流、支柱业务，但淘菜菜、盒马相当程度上还处在摸索盈利阶段。

“今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境，快速响应竞争对手的行动。我们在不同的领域，每个业务的周期是不一样的。像今年淘宝已经20年，而新的业务像夸克、瓴羊、钉钉等，分别在不同的周期里面。”张勇在答员工问时也表示。

这个时候，阿里就需要重新梳理业务关系。2021年升级的“多元化治理”便是应了题中之义，此次进行的组织架构变革更是“放飞”了各个业务，让各个业务得以更灵活地发展。

根据张勇内部信，“1+6+N”的“1”为阿里巴巴的上市公司主体，“6”为云智能、淘宝天猫、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱六大业务集团，“N”则是其他具备条件的业务组织将设立多家业务公司，全面实行公司化管理。

从组织构建来看，云智能仍为阿里未来的重中之重，根据部署，云智能集团由张勇兼任CEO。这一安排，在2022年底，阿里一年一度的组织架构大调整中也是如此，当时张勇通过全员邮件，宣布进行新一轮人事调整，其中之一便是张建锋不再担任阿里云智能总裁，由张勇本人兼任。

同时，本地生活的地位似乎也有所提高。从2023财年第一财季（2022年6月30日止季度）开始，阿里将财报的业务从此前的核心商业、云计算、数字媒体及娱乐、创新业务及其他四大分部，调整为了中国商业、国际商业、本地生活服务、菜鸟、云业务、数字媒体及娱乐、创新业务及其他七大分部。

此次组织架构变革，同样将本地生活作为“6”分之一，成立本地生活集团，亦可见对其的重视。

在“放飞”之后，各业务集团、业务公司将会实行CEO负责制，人、财、事全面独立经营管理，对各自的董事会汇报。

张勇也在内部信中表示，“集团将全面实行控股公司管理。而我们多年以来积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。”

阿里巴巴最新组织调整，基本上都是“各挑一摊子事”，干实事的这批人领航各自板块，未来独立性更强了，业务集团分拆上市有可能会迅速启动。互联网分析师丁道师直言。

但燃次元也留意到，有盈利承压的业务板块表示担忧，“降本增效”将直接关系到业务生存。

02

万变不离“敏捷”

掌舵阿里这样一艘大船，并不容易。而张勇给出的解法是，敏捷组织，不断求变。

在阿里，变化并不鲜见。比如在刚刚过去的2022年底，阿里就曾宣布过新一轮人事调整，除了张勇兼任阿里云智能总裁，阿里集团CTO、集团CPO等职位也迎来了变动。

在此次阿里组织架构变革之际，也有互联网从业者直言，“互联网大厂，3年一小调，5年一大调。”

但阿里的调整，也有迹可循，一切为了服务其业务发展，进行组织的“敏捷化”。

在2015年5月，张勇接任阿里巴巴CEO之时，便提出“让组织变得敏捷”，在接任演讲中，张勇表示，“让我们的组织、让我们的创新变得简单一点，变得敏捷一点，变得动作可以快一点。”

自2015年接任CEO至今，张勇掌舵阿里这艘大船已经8年，8年间阿里虽然大大小小的组织变阵不断，但大的组织战略调整，算上此次“24年来最重要的一次组织变革”，大约有三次。

第一次是2015年提出“大中台，小前台”战略，并组建中台事业群，此举堪称阿里敏捷组织的典型案例，大中台打通了各个业务体系，有了中台的底层支撑，前台可以轻装上阵，迅速地开展行动。

依托“中台战略”，淘宝、天猫、闲鱼、优酷、菜鸟，乃至盒马等业务都能共享同一套技术、人力、客服等系统。除了盒马，淘宝直播、天猫精灵，乃至阿里巴巴的智能工厂业务犀牛智造等等，这些创新业务在某种程度上，就是根植在阿里巴巴的大中台系统上。

第二次则是2021年，从“中台战略”升级为“多元化治理”。2020年末、2021年初，面对疫情和行业环境的剧烈变化，阿里提出“要把中台做薄”，但敏捷、灵活、高效依然是核心思路，并开始了“多元化治理”之路。

在“多元化治理”的组织战略之下，阿里要求业务总裁承担起小CEO的职能，不仅要管业务，也要管财务、法务、人力、公关，2021年底还任命戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别掌管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。2022年，张勇更是亲自担任阿里云智能总裁，进一步为组织上紧前进的法条。

现在回看，那时阿里似乎已经在为各业务“放飞”做准备工作。

第三次则是此次“1+6+N”的组织变阵。在各业务分别组建集团或公司之后，都将获得更大的自由度和灵活度，可以人、财、事全面独立经营管理，并在条件具备的情况下保留独立上市的可能性。

“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。”张勇在内部信中表示。

在答员工问时，张勇也表示，“真正从顶层生产关系入手释放组织活力，让组织加速，让决策加速，让市场响应加速。对外，面对市场竞争的时候，业务能够变得更敏捷。同时也让员工心态有所变化，真正走向为自己的业务而战，为自己所在的领域而战。”

而未来阿里巴巴集团将向投资控股公司方向靠拢，阿里的“大中台、小前台”将走向“快中台，强前台”。

敏捷组织是阿里组织变阵的圭臬。近两年，张勇多次提及，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。比如2021年7月，在内部信《让组织更敏捷，让文化更简单》，张勇就直言，“面对快速变化和高度竞争的市场，我们的组织必须变得更敏捷。敏捷组织的建设必须从集团顶层开始做起。

在管理学领域，敏捷组织被形容为生物型组织，是一个成长非常有活力的组织。敏捷组织依据的是互联网时代的思维模式，而互联网的本质特征是互动、联接、网络、分享、协作、多赢。麦肯锡认为，大规模的组织调整往往伤筋动骨，敏捷组织需要两个方面的支撑，既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程，也要有快速行动和应变的能力。

此次构建“1+6+N”的组织架构，也可见阿里敏捷组织的进一步深化。

03

放权早有端倪

这轮变革从集团顶层入手，重新定义和构造阿里巴巴集团与各业务的治理关系，某种程度上也是一次权力的下放。

放权其实早有端倪。

张勇向来倡导组织先行，驱动业务变化。他曾说过，商业设计和组织设计，是作为企业一号位不可推卸的两大责任。其中，组织设计总结起来是四个字：纵、横、分、合，“你要跑得快，就要分，你就变成纵向；你要沉淀经验、沉淀知识积累，就要合，你就变成横向。”

上任以来，张勇也一直在研究设计最适合阿里当下情况的组织阵型，让组织变得更加灵活、敏捷。早在2020年，张勇就在内部多次提出，以阿里的体量和复杂程度，任何一刀切的策略都是极其有害的。

为此，他在阿里推行了多元治理结构下的经营责任制。

去年，张勇在自己和20位事业群总裁之间增设了分管大总裁，戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别分管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。

一些具体的业务决策权，交由分管大总裁一级，每个作战单元的责任、指挥官都十分明确，决策速度更快，组织也相对更加灵活。部门总裁的性质也趋向于“迷你CEO”，权力逐步被放大。

据《晚点LatePost》报道，接近阿里的人士称，多元化治理，是张勇亲自设计的组织关系，为此，他思考了一年多，“所有这些改革都是铺垫。今天我们在过去的基础上，往前再跨一大步。”

去年，阿里内部也掀起了一场效率革命，以期做到“上下同欲、左右对齐”。一方面是考核机制变革，阿里把内部的KPI（关键绩效指标）改革成OKR（目标与关键结果），从数据导向转变为价值导向，上至张勇，下至每个员工，每个人都有自己设定的OKR，确保责任到人。

2022年尾声，阿里再次调整组织架构，张建锋不再担任阿里云智能总裁，张勇亲自带队阿里云，张建锋继续担任达摩院院长。

如今阿里重组六大业务集团，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责，也让“放权”的动作逻辑更加清晰，正如张勇总结：“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。”

阿里巴巴历史上，决定阿里命运的数次战略转型升级，也都是由单个业务的创新来驱动的。

2004年，支付宝从淘宝剥离，成为一家单独的公司，之后长出了蚂蚁集团。2011年6月，淘宝网一拆为三（一淘网、淘宝网和淘宝商城），由此长出了天猫。2012年7月，阿里推出“七剑下天下”，由此长出了阿里巴巴的外部电商生态。

阿里启用全新的组织结构和权力结构，为的是最大限度发挥单个业务的灵活性和能动性，让具体的业务来拉动集团，为集团注入活力。

04

哪个业务会最先上市

这次变革最令人关心的，还是六大业务集团及业务公司可以独立融资或独立上市。那么，哪个业务会最先跑出来？市值的想象空间有多大，是否又能造就无数千万甚至亿万富翁？

2020年投资者日期间，时任阿里巴巴集团CFO武卫公开表示：“根据分类加总估值法，市场对阿里巴巴集团总体业务中的诸多业务板块并未赋予应有的价值，无论是核心商业中的新业务，还是云计算，以及在被投资公司中的股份价值，这些并没有计入阿里当前应有的市值内。”

换言之，阿里内部诸多业务在当前阿里的市值上都被低估。

目前，阿里旗下的高鑫零售、阿里健康、阿里影业都已独立上市。过去一年，市场曾多次传出盒马正单独融资，阿里云、Lazada考虑单独上市的消息。

在内部员工看来，阿里云、菜鸟、盒马、高德等多个业务在垂直领域都是行业头部，想象空间很大。

去年年底，阿里宣布新一轮组织架构调整，其中最引人注目的变化，当属张勇兼任阿里云智能总裁，并直接分管钉钉。此次张勇亲自挂帅阿里云智能业务，可见云计算已成为扛起阿里下一段发展的希望。

张勇也在财报业绩会上坦言，云计算是阿里面向未来的核心战略之一，云业务将更聚焦于客户价值与服务，阿里云也将从五个方面进一步巩固和加强市场地位：优化云计算的性能和降低成本、建设和繁荣云计算的技术和产业生态、与合作伙伴共同为客户提供服务、与钉钉形成云钉一体的服务、全力构建好自己的预训练大模型并为市场提供好算力的支撑。

盒马作为新零售业态也已经走向成熟，连续几个季度业绩表现突出。阿里巴巴最新财报显示，在2022年10月至12月，盒马录得双位数的同店销售增长。今年1月，盒马CEO侯毅在内部信中透露，2022年盒马高速增长的同时，主力业态——盒马鲜生已实现盈利。

近两年飞得最快的业务当属菜鸟。根据阿里2022财年第三季度（2022Q4）财报，菜鸟营收同比增长27%，依然蝉联集团第一。不仅如此，菜鸟还几乎不亏钱了。

蒋凡掌管的阿里国际商务板块在三季度持续好转，营收同比大增18%，这个增速在阿里各板块中排名第二，仅次于菜鸟。尤其是国际零售部分（主要包括速卖通、Lazada、Trendyol及Daraz）本季表现强劲，营收146.44亿元，同比增长26%。

中国数实融合50人论坛副秘书长胡麒牧向《中国企业家》分析，阿里成功孵化出可以独立上市的六大业务集团，不排除未来还有新的业务集团继续孵化出来。

“阿里的业务管控模式进入一个新阶段，这是与他的巨大业务体量匹配的，有利于更好地发挥专业化优势配置资源。”胡麒牧说道。

张勇表示：“希望阿里巴巴未来能够长出来若干个上市公司，若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，又出来更多的几家上市公司。这样阿里巴巴的业务才是真正在走向繁荣。”

文章来源： 燃次元，中国企业家杂志，长江日报，