5月16日消息，虽然大家可能很少听说过，但日本的京瓷实际上自 1989 年以来一直在制造手机。今天，京瓷宣布正式退出面向消费者的手机业务（仍将继续为企业客户提供服务）。

该公司在今年 2 月亏损了 22.7 亿日元（当前约 1.16 亿元人民币）。随着盈利能力的恶化，该公司也意识到他们必须采取一些措施，而这一措施显然就是削减边缘化的消费级产品。

京瓷是一个资历非常老的品牌，在1989年以来就一直生产手机，而这次退场标志着该公司在智能手机市场的失败。尽管曾经涉足各类领域，不仅生产技术陶瓷，还拥有电子、电信、办公设备、机械、陶瓷刀具等业务，但最终在智能手机市场的竞争中败北。京瓷早期进入中国市场，但由于价格过高，难以打开市场，最终于2008年退出中国。然而，即使在本土市场上，京瓷也未能与索尼、夏普等当地厂商或苹果、小米、OPPO等品牌抗衡，逐渐边缘化。

今天我们就来讲讲这位经营之神：稻盛和夫与他创立的京瓷。

稻盛和夫在1959年，也就是他年满27岁时创立了京都陶瓷株式会社，也就是如今的京瓷。京瓷最初以陶瓷制品为主要经营方向，在用于显像管电视的陶瓷绝缘体站稳市场后，逐渐把陶瓷产品线拓展到了更多电子元件、工业制造以及日常生活所需场景，初具科技企业气质。

1、稻盛全员参与式理念：用企业家的精神去培养员工

一直以来，卓越的业绩是京瓷集团获得世人瞩目的一个重要原因。在20世纪80年代的时候，京瓷被评选为“超优企业”。

从面世以来，京瓷的业绩就一直呈现出良好的增长势头，即便是石油危机、日元升值以及日本经济泡沫破灭等严峻经济发展时期，京瓷的增长势头也比其他的企业好很多，并且它总是最早摆脱困境的企业之一。

而京瓷集团之所以能获得这么快的发展，一个非常重要的原因就是京瓷的员工都非常优秀——阿米巴经营，就是用企业家精神去培养员工，这种培养员工的方式让京瓷拥有了源源不断的丰富人才资源，而这正是京瓷集团快速发展的一个重要因素。

在京瓷集团中，经营阿米巴的一个显著特征就是用企业家精神去培养员工。综合来看，京瓷用企业家精神培养员工的方式主要有以下几个。

（1）高成长性、高收益性

京瓷在培养员工的过程中，非常注重高成长性和高收益性——员工高速的成长速度和员工注重阿米巴的高收益率是培养员工的重要内容。因为这是每一个企业家在经营企业的时候必须去关注的。

在京瓷集团中，注重员工的高成长性主要体现在员工的学习能力上。稻盛和夫说：

“一个员工只有认真地去学习，并且能够坚持不懈地去学习，他的成长速度才能保证，他才能够拥有更好的成长空间的机会，所以每一个在京瓷集团的员工都应该将自己看做一个需要很大‘舞台’的员工。”

在京瓷集团，高收益率不仅仅体现在阿米巴的主营业务上。比如说，DDI在1997年的时候投资收益率高达7.9%，这远远超过了NTT的1.6%和日本Telecom的2.8%。

而在同一时期，京瓷收购了美国电力原件制造商AVX公司，并且让这家濒临破产的企业在短短的六年之内利润就翻了五倍，获得了382亿元的股票收益。

更为重要的是，在阿米巴的经营中，让员工的工作产生高收益率也是京瓷集团非常看重的，在这两笔投资中，都是由阿米巴去完成的，这些阿米巴的员工都得到了很好的锻炼，他们就像企业家一样去做决定。

通常，一般的企业都很难获得成长性和收益性同步增长。因为企业要追求高收益率，就必然会影响员工的成长性——企业直接规定好员工的工作内容能够增加员工的工作效率，提升企业的高收益率，但是这种做法的最大弊端就是员工成长不起来，企业一旦遭遇发展困境，就很难获得来自员工的有力支持。

但是，京瓷集团通过阿米巴经营下放了员工权力，让员工安排自己的工作，争取在最短的时间内提升企业的高收益。

（2）挖掘员工的企业家精神

为什么京瓷集团能够由一家小企业迅速发展为“世界500强企业”？为什么京瓷集团的业绩总是能够获得高速的增长呢？

这两个问题都有同一个答案——阿米巴经营，拥有一大批具备经营能力的员工。

在创立阿米巴经营模式的最开始，稻盛和夫的初衷就是挖掘员工的企业家精神。稻盛和夫说：

“京瓷集团在建立第二家分工厂的时候，我当时特别为一件事情担心，当时京瓷集团的创建时间还非常短，虽然京瓷有着巨大的创业激情，而且我们的发展势头也还是不错的，可是我一直担心这种创业激情会随着京瓷集团的逐渐壮大而消失，我担心京瓷集团会像那些破产的大企业一样，成为一个‘官僚企业’，最后死亡。正是基于这种担心，促使我开始尝试在京瓷集团的内部挖掘员工的企业家精神。”

在阿米巴的经营创建过程中，稻盛和夫为了挖掘出员工的企业家精神，进行了很多尝试。但是，直到最后稻盛和夫才发现：

通过单位时间核算将企业分成一个个的阿米巴去经营，阿米巴的领导人直接负责一个小商店、小企业式的独立组织去经营，自食其力、自负盈亏。

如果创业初期的小型零件制造商京瓷不采取这样的一种经营方式，那么很有可能员工们就不会全力以赴地去付出——没有这种置之死地而后生的精神，面临绝境，员工的潜力就不可能被激发出来。

可以说，这正是京瓷集团存活下来并不断地发展壮大的原动力——阿米巴经营的创立再现了京瓷创业初期的奋斗精神。

（3）让机会变成现实

京瓷集团通过阿米巴经营不断地在商海中锤炼自己。在京瓷集团中，员工的努力程度通常是让人惊讶的，很多的外界人士都将京瓷比喻为“京瓷狂”。

可正是因为如此，京瓷从来都没有得过“大企业病”。

对每一个员工来说，机会都是他们最需要的——要让员工的企业家精神被成功地挖掘出来，就必须增加员工获得机会的概率，尽可能地将机会变成现实。

比如说，在新领域的开发上，每一个企业都持有不同的态度。

有的企业希望把新领域的开拓当作企业未来的发展支柱，他们可能不重视当前的亏损；有的企业可能将开拓新领域作为企业一项无关紧要的旁支业务而已。

但是在京瓷集团中，阿米巴经营对于新领域的开拓非常重视，一旦新领域被定为商业计划的一部分，那么就会马上开始进行核算并进行严格的审查，不留丝毫的缓冲时间。

所以，在京瓷集团中，一旦出现了机会企业就会不惜余力地去追求。

可以说，正是京瓷集团的这种做法，才让京瓷集团能够以最快的速度将机会转变为现实的。稻盛和夫曾经这样描述京瓷集团：

“一个大的阿米巴由几个小阿米巴来组成，这个大阿米巴和其他大阿米巴再组合起来就成为一个更大的阿米巴，而在这个合并的过程中就会多制造出机会来，让机会变成现实，这就是阿米巴经营的成功秘诀，也是京瓷的员工为什么富有企业家精神的关键因素。”

2、全员参与式的管理核心：实行高度透明的经营式管理

企业的透明度关系到员工对企业的信赖度——企业越透明，员工对企业的依赖度越高，反之，员工对企业的依赖度就越低。

在京瓷集团中，实行高度透明的经营是实现全员参与式经营的一个重要方式。

稻盛和夫说：“给自己的员工高度的认同感，这就需要企业家具有很大的魄力，敢不敢将企业变成一个‘透明体’，让员工彻底地了解企业，让企业不用提防员工，这样企业就能够拧成一股绳，获得足够大的竞争力。”

在阿米巴经营中，实行高度透明经营一般要注意以下几个问题。

（1）扁平化组织的局限性

阐述阿米巴经营的一个关键词就是——“高度透明的经营”。京瓷集团在引进阿米巴经营之后，所有部门的经营状况一下子都变得一目了然了。

当前许多企业都开始简化原有的阶层组织结构，向组织的扁平化积极地转变。

这主要是因为，相当一部分经营者发现随着企业规模的逐渐扩大，从基层到决策层的等级开始变得越来越长，这让企业的决策层难以控制基层，很难把握现场情况。

所以，在这种情况下，扁平化组织开始成为企业积极移植的组织模式。

扁平化组织是一种手段而不是目的，其最终的目的是通过组织的扁平化来实现玻璃板透明的经营，加强企业与员工之间的信息交流，从而减少时间浪费，加快决策的速度。

在企业的经营过程中，设置过多的管理阶层根本没有必要。但是，如果横向管理的幅度过长也会超出管理者的管理能力。

因此，在这种情况下，实施扁平化组织结构能够有效地缩短现场和决策层之间的距离，但是也有可能因为各个部门之间的横向调整十分困难而出现信息流通不畅的弊端，最终导致企业决策的效率下降。

（2）细分组织直至透明

为什么企业在现场的经营会变得不透明呢？原因就在于企业中有很多信息是混杂在一起的，互相干扰，遮盖了事实的真相——这个问题单靠缩短从现场到决策层之间的距离是不能够消除的。

因此，按照工序或产品区重新归类、整理出各项信息才能够成功地解决问题——只要明确了信息的查询途径，就能够很快地找到所需的各类数据。

在阿米巴经营中，扁平化组织结构并不是京瓷所追求的。事实上，京瓷的层级组织也不是很短：班——系——科——部——事业部——事业本部。

因此，京瓷采用了另外的一个解决之道——组织细分化。

所谓的组织细分化就是在经营决策过程中需要单独考察的都被细分出来，每一个阿米巴都是一个细分化之后独立运行的组织。

比如说，一个阿米巴就像一个小商店一样，每一天早上都要拿着钱去进货，之后再把货物放在店里一件一件地卖掉，而在卖掉商品的过程中会准备一个箩筐，每卖出去一件货物就将钱放在箩筐里，等到晚上打烊的时候就能够算出当天的收益。

如果这个阿米巴准备一个箩筐，就很难知道哪个商品好卖且赚得多。

但是，如果为每一件商品都准备一个箩筐，而且卖掉的钱都投入到这一个箩筐的话，就很容易知道每一件商品的赢利水平——阿米巴的经营思路正是如此。

（3）决策层能够清楚地了解经营状况

在京瓷集团中，任何一个阿米巴都独立地统计销售、时间及费用。

各个阿米巴按照一定的比例分摊工厂的整体“公共费用”和“总公司费用”，即便是只有几个人的最小阿米巴也要分摊一部分费用——京瓷集团就是这样通过认真地统计数据来清楚地了解每一个阿米巴的经营状况的。

阿米巴经营就是把每一段整合性的业务划分成为一个阿米巴，再通过精准的核算去核实每一个阿米巴，最后再将所有的核算结果加起来就是全公司的核算。

一般来说，决策层收到的第一手信息都是销售额、利润、订单总额、劳动时间和单位时间核算等数据，而这些数据清楚地反映出了整个公司的最新经营状况。

而在这个过程当中，京瓷的决策层就可以根据相关数据来分析，分析之后就能清楚地知道每一个阿米巴的经营状况，最后通过数据让整个企业的经营变得更加透明，决策层能够更加准确地掌握每一个环节的经营状况，从而做出更加准确的判断。

（4）阿米巴领导人能够清楚地知道经营状况

在京瓷集团，实施高度透明的阿米巴经营并不仅仅是为了帮助决策层了解企业的情况，同时也是阿米巴领导人了解阿米巴经营状况的一个途径。

在京瓷集团中，阿米巴领导人最开始的时候都是从掌握一个小阿米巴开始的。

比如说，制造部门的阿米巴领导人可能只掌握着一台机器，销售部门的阿米巴领导人可能只掌握着一定数量的产品。

要保持阿米巴经营的透明度，“小”是非常关键的因素——阿米巴的规模越小越容易了解情况，降低浪费，减少经营过程中的不必要损耗。

（5）阿米巴成员能够清楚地知道经营状况

当前，大多数企业能够知道赢利情况的只限于企业的管理层。但是在京瓷集团，实施阿米巴经营的目的就是让所有员工知道企业的赢利情况，从而知道自己的价值，这能够让员工正视自己的劳动成果，更加积极努力地工作。

阿米巴经营中的产品附加值都是用单位时间核算来表示的。

在京瓷集团中，单位时间核算表和我们的家庭收支表一样简单透明，也就是从收入中减去所有的花销。而正是这种简单的方式，让阿米巴的领导人能够清楚地知道阿米巴的经营状况。

（6）及时地把握阿米巴的经营状况

在京瓷集团中，讲求“高度透明”之时还非常注重透明的“及时性”。

在当前的大多数企业中，很少每一天都做出统计，因为这种统计非常麻烦，所以他们大多数情况下都是一个月统计一次，再过一个月以后反馈给最基层。

但是，基层是每时每刻都会出现新的问题的，为了解决这些问题，他们都要采取相应的各种措施。

如果一家企业以月为单位进行反馈，那么这家企业的反馈不及时就会造成出现的问题拖得时间过长，很可能当初所采用的一些措施会被忘记，这就不会产生效果——将来还会犯很多类似的错误。

阿米巴的经营模式就是注重企业现场管理的及时性。

在京瓷集团中，每天的实绩当天都会统计完，然后第二天一大早就会及时地反馈给现场，每一个月的实绩也会很快地反馈给决策层和阿米巴的领导人。

正是因为这种及时性，京瓷集团的员工才能够及时地确认自己的工作成果，从而让所有的员工都凝聚起来。

同时，京瓷的决策层也能够以最快的速度掌握企业的经营状况，从而以最快的速度根据市场趋势做出反应——这是京瓷集团实现全员参与并迅速抓住市场机遇的一个秘诀。

文章来源： 昆仑战略定位落地，IT之家，中关村在线