目前，智能手机的影像能力正在大幅度提升，已经有很多厂商开始生产和销售配备1英寸大底传感器的机型。因此，有人猜测佳能方面将会减少入门级单反和微单相机的产量（和索尼尼康相比，佳能更注重入门市场）。

但是，佳能方面表示，它不认为初学者对单反相机的需求在下降。 而且，由于该公司拥有从专业人士到入门的全阵容策略，因此尚未决定退出初学者模式。与此同时，佳能明确表示，因为一些国家的市场仍然对于单反相机有很大的需求，而且基于照顾现有单反相机用户的情绪，佳能仍然将同时保持无反和单反产品线。

开发自己独有的技术，将其商品化，开拓市场，不断发展壮大，再进入新的科学领域，重复这一过程，形成良性循环。打败徕卡、挑翻施乐，从基础最差的学生到执全球业界之牛耳，这家曾经的山寨工厂经历了什么？又如何成功逆袭？

1、御手洗家族与佳能

御手洗富士夫有两个绰号，在佳能，他是“御爷爷”，在全日本，他是“和魂洋才”。

前一个，是对年高德尊者的敬称，后一个，是对商业英雄的注释——一个把日本精神、西洋经验和个人才学灵活结合的人。

但这两个绰号的流传，其实都发生在御手洗富士夫年老之后。直到31岁，他在佳能内部的第一身份，都是“侄子”。

富士夫是佳能创始人御手洗毅的侄子，这个身份，给他带来了一个“富二代”的专有待遇——去最苦的地方。

佳能有个惯例：在内部遴选新人，然后送往海外分公司历练，回国后委以重任。1935年出生的御手洗富士夫，因此在1966年获得了一个优差——去美国办事处担任推销员。

富士夫面对的，是一个尴尬的局面。佳能在美国没有直销网，需要委托代理店销售它的相机产品。要开展直销，就需要大批推销员一家家上门，但公司的在编员工数量很可怜：13个人。

更糟的是，60年代的美国人，心中有两个公式：德国相机=专精特新+奢侈品牌，日本相机=粗制滥造+经济入门。这两个公式，给佳能的推销员带来了无数讥讽。

这还不是最糟的，由于日本陷入东京奥林匹克之后的低迷期，总部财务状况不佳，一时拿不出钱开展直销，佳能被迫与代理店延长合同。御手洗富士夫刚到美国就处于半失业状态，只得先从会计做起。

富士夫的英语要现学，经济也拮据，以至于到了暮年还会念念不忘美国物价之高：“当时1美元折合360日元，在日本80日元一份的猪排饭，在美国是3美元(1000日元)。”吃一口他的心就痛一下。

御手洗富士夫多年后有个含蓄的表达：“每天都有新的创业艰辛体验，如今都已成为难忘回忆。”但这句话在中国，有个直接的说法：一步一个坎。

一步一个坎的尽头，是个大坑。

1966年，佳能在美国实现370万美元销售额，但盈利仅6000美元。这引起了美国国税局的注意：佳能是不是在偷税？

查无此事后，审计师面对富士夫，给出了真诚建议：“回日本算了。”

这话刺伤了御手洗富士夫，但也引发了他内心中对真理标准的大讨论：为什么做不盈利的生意？

全面开启直销业务后，御手洗富士夫的时间分配大概如下：工作日，他西装革履四处拜访经销商和客户，向他们请教经验、推销产品。因为没车，所以只能租车，晚上睡在十几美元一晚的汽车旅馆里。

周末，御手洗富士夫开始学打高尔夫球，通过高尔夫社交进入美国职业经理人圈子，一边打球一边向美国人请教经营战略，这个圈子后来连续升级，在他的球友里，出现了杰克·韦尔奇这样的名字。

在交流中，他意识到美国企业和日本企业最大的不同，就是美国企业重视市场份额的同时也重视利润，而日本企业往往会追求市场份额、忽略利润。

美国经理人的言传身教，在富士夫的心里种下了一粒种子，严控成本、利润至上的观念，自此深入其心，以至于深刻影响了佳能在日后的战略。

这同样是一个开始，上有日本在世界经济地位的提升，中有日本商品影响力的扩散，下有佳能直销队伍的壮大，物美价廉的照相机和复印机，开始被美国企业和民众接受。公司业绩随之连年上升。

御手洗富士夫说：“佳能美国发展飞速，我认为应归功于1973年开始的照相机直销和1974年复印机等产品直销网的充实和市场战略的奏效。”

佳能美国蒸蒸日上，御手洗富士夫一路从业务员升职为销售总监、佳能美国副总裁、总裁。

1989年，御手洗富士夫调回日本总部，在他离开的时候，佳能美国已经是一个拥有6000名员工，包含相机、复印机、打印机业务，销售额达30亿美金的地区分公司了。

2、富士夫的三板斧

有的人回归总部，是高升，有的人回归总部，是休养。富士夫回到总部，是一脚踏入了大企业病的疫区。

在总部，富士夫的头衔是副总裁。但他的资历要重新计算，这让他成为论资排辈队列中的后排选手，后排选手的一个标志，就是提议可以被随便否定。

但富士夫还是等来了他的机会。一半是因为他的才华和业绩资历，另一半，说不清是幸运还是不幸——1995年，时任总裁御手洗肇得了急症猝然离世，御手洗富士夫临危受命，成为佳能第六任总裁。

60岁的富士夫有两个新发现。第一个，他的资格足够老，地位足够高，很少有人能站出来否定他的意见。

第二个发现就没那么美妙了。佳能贷款依赖率高达35%，一堆陈年债务在滚雪球。同时多个研发部门各自为政，不仅有派系之争，且研发不顾成本。表面强盛的佳能，实则早已外强中干。最需要的，可能是一场改革。

这的确促成了佳能历史上最大的一场改革，也造就了富士夫商界英雄、和魂洋才的地位。

富士夫的第一把火，烧向运转40年的流水线作业模式。

以6个人一组的“蜂巢小组”取代，员工由坐着改为站着工作，生产效率提高30%。虽然没有取消终身雇佣制，但把年功序列薪酬制度代之以多劳多得的绩点调薪；

第二把火，烧向了7个亏损部门。

在这些亏损的部门中，佳能的PC业务在1995年大约亏损260亿日元，御手洗富士夫为此专门找到了东芝副总裁西室泰三。西室泰三告诉他：“PC要年售300万台才能不亏钱。”

这让富士夫思考了整整一夜：“PC业务做了20多年，至今年销80万台，和300万台的荣枯线相比，是无论如何都看不到盈利希望的。”

回到佳能，富士夫提出了一个口号：“亏损即罪恶”，他砍掉PC、文字处理机、储存卡、FLCD等“罪恶的部门”，废弃了35个工厂、2万米流水线，大量工人转岗和辞退，佳能因此被整合成复印机、打印机、照相机和光设备四个核心部门。

第三把火，烧向了花钱无度的研发部门。

为了提升投入产出比，佳能的研发部门被直接划归总裁办管理。每年固定几个点营收作为经费，严控成本同时保持激进。仅2003年，佳能平均每个工作日注册九项专利。

历史雄辩地证明，无论在哪个国家，触及利益的改革，总是会引起大震荡。那么处于“被砍业务线”的员工，打着心血付出的旗号拼死抵抗，富士夫因此遇到了重重阻拦。

有些抵抗，需要御手洗富士夫苦口婆心与同事沟通几周，有些抵抗，则需要他以鹰派作风和近乎冷血的决断力完成。

这甚至几乎造成了佳能的分裂，在内部，革新派和反对派分成了两个阵营。

双方的角力势均力敌，以至于当富士夫都无法调和解决时，不得已出现了“业务审议委员会”这样的妥协性组织，分别以3年、5年为限，对业务分级评审，一直不盈利将被淘汰。

但在整场改革中，尽管手段有缓和、战术有节奏，大的方向却从未动摇，富士夫本人的态度是：“有些事不能听员工的，有些事非听不可。”

对于相机业务的改革，是一个精进而孤行的标准案例。

靠相机起家的佳能，早在1954年，就成为日本最强胶片相机厂商之一。从80年代，佳能就开始研发电子相机，但市场反响不佳。上任后，御手洗富士夫非常重视数码相机，当时市场领先的是富士胶卷和奥林巴斯，1999年这两家公司占有数码相机60%的份额，而佳能仅3%。

3、佳能的秘诀

有人问接替御手洗富士夫出任佳能社长的内田恒二，佳能为何能持续保持快速发展和高利润。在他看来，其中的秘诀其实很简单，就是领先于其他公司发布高附加价值商品，提供合理价格，并且在自己涉足的每类商品上成为世界第一。

“这些年来，佳能一门心思埋头做的就是这件事情。”

给予佳能足够底气去贯彻这一战略的，依然是它对技术和创新的不懈追求。

从第一代总裁御手洗毅开始，佳能就确信凡事都要以自己的技术为基础，产品和技术的创新是企业成功的基础，创新是形成竞争优势的最重要动力和源泉。

但他们的技术和创新并不是追风口，赶热门，而是有着自己坚定的逻辑。

佳能的产品链并不算短，从照相机、扫描仪、打印机、复印机再到电视转播设备、医疗照相类设备、半导体设备等，但其所有产品都始终围绕“光”这一核心来打造竞争力，从各个方向和层面开发最大潜能并不断推陈出新，最终后来居上，把对手远远甩在后面。

根据《知识产权资产管理》杂志（IAM）和知识产权大数据分析公司ktMINE联合发布的报告，截至2018年1月1日，佳能总共持有38996项美国专利，超过排名第四的微软公司（33327项），仅次于韩国三星（75595项）和IBM（46443项）。这也是佳能连续32年排前五、连续13年成为在美国专利最多的日本公司。

让佳能的技术不断精进的，除了高投入，就是对人才的重视。刚刚成立的时候，人才就被公司创始人作为重中之重。

作为第一代掌门人，御手洗毅对做生意的细节和做法并不十分了解，但却有着一套清晰的公司经营理念，主张用人唯能，根据工作实力选拔高级职员。

“除非一个人有真才实学，我不会让他占据主管的位置”。

他在佳能创立之初就实行“月度工资制”，废除了“工员”制度和计件工资制度，吸引了许多有较高技术水平的有志之士加入。

御手洗毅尤其敢于将大多数决策授权给亲自挑选的下属去做，这一点在讲究论资排辈的日本尤为可贵。与他共同奋斗的手下，日后也都成为佳能的掌门人或公司骨干。

反传统的管理手法也让佳能成为试验与创造的温床，这让公司的所有人都可以在非常自由的气氛中进行研究，只要动机是好的，一次失败也不会记在年轻人头上。

冒险，也因此成为佳能持久不变的企业文化。

御手洗富士夫则喜欢直接和员工沟通，他提醒各级主管“不要做眼睛只往上看的比目鱼，完成目标的具体作法，一定要好好听员工的意见，然后率先以身作则。”

御手洗富士夫认为，常常和员工沟通，可以启发他们，激发他们的潜能。不断挖掘、发挥员工尚未显露的潜能，这是管理者的职责。

佳能的成功，还仰赖一点：独立性。

日本公司通常近7成股份持有人是外部公司，他们通常属于所谓系列企业成员——以互相持有股份连接成长期的生意关系。各家公司总是宁可与自己集团的成员做生意，进而形成壁垒。

但佳能公司不属于任何集团，因此比大多数日本公司更加独立、更加开明。佳能一名高级主管曾说：“只要筹措到资金，佳能每个单位都可以为所欲为。”

文章来源： 手机中国，华商韬略，中华网