创建并经营管理一家公司，要做的第一件事就是从基本原则开始。

“我们意识到，大模型的发展可能是自60多年前推出System/360使用GPS和深度学习加速计算以来，真正创造并重新发明了计算机。”黄仁勋表示。

近日，创始人兼首席执行官黄仁勋参加了Sana举办的人工智能峰会。会后，黄仁勋和Sana创始人Joel Hellermark展开了一场精彩对话。对话中，黄仁勋畅谈了对AI发展的想象，他还表示，未来我们了解信息、预测需求以及与供应链合作的方式都会被AI彻底改变。

随着ChatGPT刮起的AI旋风，他率领的英伟达股价一路水涨船高，更在一周前，总市值正式跃过了1万亿美元。这意味着黄仁勋成为：历史上第一个触达万亿美金的华人企业家，以及第一个创业30年做到万亿市值还在CEO位置上的创业者。

在上市之前，英伟达经历了很多失败，但上市之后，黄仁勋带着英伟达完成了一次又一次初创公司般的增长。

1、问题少年

黄仁勋有着“硅谷最好斗的华人”的称号，他的这股狠劲儿，大概是从童年时期，就刻进了骨子里。

黄仁勋祖籍浙江丽水，1963年出生于中国台湾。

父亲是一名化学工程师，母亲是小学老师，家里还有一个哥哥，比黄仁勋年长一岁。

父亲对兄弟俩寄予厚望，希望他们好好读书。于是，在黄仁勋9岁那年，小哥俩被父亲送到了美国，托付给居住在华盛顿州的舅舅。然而，舅舅家经济条件很差，将小哥俩送进了一所最便宜的乡村寄宿学校。与其说是学校，倒不如说是少年教养院，这里偏向于“改造”教育，里边的很多学生都是难以管教的“问题少年”。

据黄仁勋回忆，这里的每个孩子都有刀，很多学生甚至全身都是刺青。

由于年龄小，黄仁勋经常受到欺负，他操着结结巴巴的英语，负责打扫全校宿舍的厕所。

我们足以想象那是怎样的校园霸凌。幼小的黄仁勋生活在那群性格粗暴的学生之间，敏感且警觉。不过，让很多人意外的是，这个来自东方国度的孩子，从来不会哭哭啼啼，反而以极强的适应力，慢慢融入群体，和这群学生热热闹闹地打成了一片。

回忆起这段日子，黄仁勋坦言，自己参与了他们许多淘气的活动：翻墙爬树、偷吃东西，甚至抽烟。

但他同时表示：“做这些事并不意味着自己学坏，而是学会了坚强和适应环境。”这些特别的经历，让黄仁勋锻炼出了一股天不怕地不怕的狠劲儿，并因此受益终身。

2、瞄准目标，打造万亿帝国

1983年，20岁的黄仁勋大学毕业，进入硅谷，先后在半导体巨头公司AMD（超威）和LSI Logic（巨积）担任芯片工程师。周围的同事除了博士就是硕士，这让黄仁勋意识到，自己还需要深造。

于是，他利用业余时间，取得了美国斯坦福大学电子工程硕士学位。他在芯片工程师的岗位干了4年，在掌握了前沿技术后，主动调到市场部。

在他看来，光有技术是不够的，还需要了解用户最需要的是什么。

“消费者并不关心你从哪家商学院毕业，他们只关心一件事，就是你的商品对他们有何好处。”

凭借出色的业绩，黄仁勋一步步晋升为市场部负责人，进而成为整个集成芯片部门的总经理。

在此期间，他学到了很多东西，除了芯片技术，还有谈判技巧、融资经验、团队管理等等。

他始终有着明确的目标，一切都在为自己17岁时的承诺做准备。

1993年1月，黄仁勋用积攒下来的4万美元，创立了NVIDIA（英伟达），担任公司总裁兼首席执行官。

他将上班的第一天定在2月17日，这天刚好是他30岁的生日。这位科技大佬，用自己独特的方式，向妻子表达着爱意。

像许多初创企业一样，英伟达的起步并不顺利。

一开始，他们专为电脑游戏开发芯片，用2年的时间，研制出了第一枚图形芯片NV1，但由于选错了技术方向，NV1推向市场后遇冷。

筹来的资金已全部花光，大量员工离职，从最初的100人，锐减到30人。

公司处于破产边缘，黄仁勋四处奔走，终于寻来了一线生机。

他与日本游戏巨头世嘉公司（SEGA）达成合作，要为世嘉公司开发一款游戏芯片，即NV2。

然而，让黄仁勋始料未及的是，行业瞬息万变，NV2研发到一半，他发现这枚芯片并不符合主流市场。

也就是说，即便研发成功，也无法改变公司破产的命运。

怎么办？为了让公司活下来，黄仁勋做了一次大胆的豪赌。

他找到世嘉公司的CEO，希望能将之前的工作推翻重来，允许他们开发新的芯片，但要求世嘉公司先正常付款。大概是看中了黄仁勋的技术和魄力，世嘉同意了。

“这让我们多活了6个月。”

这一次，黄仁勋终于赌对了风口。他们开发出的RIVA 128芯片，市场反响极好，一年内出货100万枚，在业内一战成名。

此后，黄仁勋的命运仿佛开了挂。

在他的带领下，1999年，英伟达推出了全球第一枚GPU（图形处理器），从此，计算机有了更清晰的视频、更华丽的特效，还能处理更复杂的3D计算问题。

此后，英伟达不断推出更高性能的GPU。从电竞、挖矿，到元宇宙、AI、自动驾驶，他几乎赶上了所有热门的商机。主宰着全球GPU市场，黄仁勋成了科技圈举足轻重的亿万富翁。

3、黄仁勋成功的秘诀

1）愿景很重要

有时候能执行更重要

黄仁勋：一个事实是，拥有一个可以完美执行的简单想法，有时候比拥有一个你的公司无法执行的宏伟想法更好。

所以当你的公司越来越大，当你准备做更复杂的事时，非常有必要保持简单、保持谨慎。

很多人对我说，Jensen，你为什么不做这个，为什么不做那个。我们当然都可以做，这不是能力问题，你必须作出决定，作为一个公司，一个工程团队，一个创新者，你必须知道：

我并不需要一夜之间改变世界，我会用接下来的50 年改变世界。

我不要一晚上做出一个杀手级产品，我只需要一个能赢的产品，赢的目的是，再来一局。

大多数公司都需要意识到，这其实是一条漫长的道路，你无法打造出完美的产品，你必须在拥有长期愿景的同时，让产品和项目足够简单，让你能够完美地执行。

2）活下去

非常非常渴望活下去

黄仁勋：作为一家公司，作为一个企业家，你必须非常渴望成功，程度更甚于你的对手渴望你死掉。

这（认知）很难教给别人。最近有人说我是他们见过最顽强的CEO，我不太确定这是不是在夸我。

但我非常确定，My will to survive exceeds almost everybody else's will to kill me.（我生存的意志超过了几乎所有人杀死我的意志。）

3）为员工寻找值得信赖的队友

优秀的人无处不在，优秀的工程师无处不在，但想清楚，让谁进来，不让谁进来，这是公司的选择。

从那些优秀的工程师们作出选择，是公司的工作，是公司决定想要什么样的工程师，不只是他们的天赋，还有他们的性格个性、价值观。

这是我们的选择，这个选择，最终成为了「文化」的一部分。

我们在工程师方面非常挑剔，我们只会给10%的面试者开offer，其中95%的人会接受offer。

我们挑剔的不只是他们的头脑，还有他们的心，还有他们的勇气。

在面试的过程中，我们尝试搞清楚，这个人有没有头脑，有没有胆量，有没有心。

人们总说英伟达的面试非常严苛，那是因为我们在努力选择我们想要与之共事的人。

这和美式足球队很像，如果你是一个四分卫，你肯定想确保当你发球时，外接手会在那里接住球。你不会想质疑这一点，你只想知道自己有世界上最好的外接手。

那个人，必须是你的队友，你们之间需要信任和尊重。

所以我认为，选择的过程，就是「文化」起作用的过程，文化让一些人保留下来，这个过程对我很重要。

不是每个人都需要喜欢英伟达的工作环境，但那些热爱在英伟达工作的人，那些想要留下来的人，他们这样做的原因是，我们给了他们很棒的项目，我们给他们很赞的资源，但更重要的，我们给他们知道自己可以信赖的队友。

这就是我理解的文化，这就是英伟达与众不同的原因。

4）不要一对一沟通

黄仁勋：我不喜欢和我的下属1对1的交流。

如果有什么我想说的，我倾向于对整个团队讲，这样每个员工都从我这里听到同样的话。

我不希望我的话被翻译过滤后再传给其他员工，作为一个CEO，如果我的话是通过层层翻译的话，就很容易被弯曲。

如果我对一件事情有反对的意见的话，我不会对一个人说，我会对整个部门，或者整个团队说；如果需要执行战略方向的时候，我也会同时告诉每一个人。

我致力于这种方法，因为我觉得它更透明。它把我的意图传递到尽可能多的人手中，并将其付诸实践。

5）最重要的能力

看待世界的方式

黄仁勋：是我的愿景，是我看世界的方式。

我创业的时候是1993年，当时电脑用的是的Windows系统，电脑还不能上网，CPU的处理速度还不是很快。

我们希望做一个图形的加速处理器，可以做通用的图形加速，不过我认为最大的市场会来自游戏，所以我们一开始的目标市场是游戏。

当时大家都不看好，因为那时候游戏市场的加速器是不存在的，也没有游戏公司。

但是我是电子游戏成长起来的第一代，所以我的直觉认为这个市场是存在的。

但是这个愿景在当时是独一无二的，而且很难出售，所以我们不得不去向风险投资家解释它，他们不得不弄清楚这项技术是否有可能市场有多大，因为当时它是0亿的市场规模，那么当市场当时的表观规模为零时，你如何推断你如何确定市场规模在分析师报告中，你研究市场研究，所有这些都会说，大约为零。

6）信念客户是错的

黄仁勋：创业之初竞争是很激烈的，其他市场上几十家图形处理器公司我认为拥有完全相同技术的，在做相同的事情，但是我们还是成为了最后剩下的 GPU公司，为什么？

我从本质去思考，我认为我们业务的核心是摩尔定律，两年性能提升一倍。所以我们的产品都是做到最好，性能最佳的，导致我们的产品一开始看起来比较贵。

我把我们的产品规格带到了戴尔、惠普、 IBM，他们都告诉我说太贵了。

但是我认为GPU的性能两年提升一倍，现在贵，之后性能提升后就不会觉得贵了。客户看的是功能/价格 性价比，功能提升了，价格不变，就会越来越有吸引力。所以当时我们的决定是忽略我们的客户，因为他们是错的。

原因是因为他们不了解你的业务性质. 所以我们随着摩尔定律，就成长起来了。

文章来源： 中国企业家杂志，长江商学院，读者