从一个模仿徕卡的山寨品牌，到成功逆袭握住世界相机行业的未来，佳能有着怎样的“山寨宝典”？

经历了微型计算机等多元化业务的屡屡失败后，佳能如何在没有任何技术优势的情况下，依靠其商业智慧，迅速将市占率80%以上的美国施乐推下神坛，还让施乐回天乏术？

1、品牌历史

佳能(Canon)。佳能公司的创始人是位日本医学博士，取此名的灵感出自他抬头眺望天空而来。佳能公司原来的名字叫"精机光学研究所"(Seiki-kougaku-kenkyuujo或Precision Optical Instruments Laboratory)，是一个精密光学仪器研究所。其初衷只是为了研究高品质相机的发展。此公司成立于日本(日语:キヤノン株式会社)。

佳能原有一个十分英语化的名字KWANON，意为观音。公司以此命名其第一架35毫米测距式相机。到目前为止，世界上只有唯一一架KWANON相机幸存。在1936年，公司用汉莎·佳能(HANSA CANON)为品牌的相机正式上市了，其CANON一词含有"盛典、规范、标准"的意味。从此，佳能成为举世闻名的相机品牌和公司的象征。

毫无疑问，响亮的名字与日俱增，使用的EOS(Electronic Optical System)不仅仅表示电子光学系统英文字首字母的缩写，也是一位在希腊被称作黎明的女神。

作为日本的老牌企业之一，佳能一直致力于革新自己的技术，向用户推出最优质的产品。2016年，佳能在美国专利商标局获得了3665项的专利，名列全球第三，排在IBM和三星之后。这是佳能从2005年开始，连续12年，蝉联日企专利排行榜的榜首。今天，佳能已经发展成为全球领先的生产影像和信息产品的综合集团，它的照相机、镜头、打印机等各样产品，因其优良的性能，受到全球各地用户的认可和喜爱。

从相机起家到佳能相机订单暴跌关闭中国珠海的相机工厂，佳能的时代过去了么？

2、超越施乐

1960年，佳能开始探索多元化的道路。它引进了百余名技术人员开发出了同步阅读器（有发声功能），结果仓库中的产品堆积如山，员工也无所适从。1964年，佳能又推出了一款计算器（Canola），却因低价竞争和质量问题再一次以失败告终，损失非常惨重。

面对接二连三的失败，佳能并没有放弃多元化的思路，而是派技术人员到美国学习寻找思路。施乐914打印机（1959年发售）的发展历程给佳能留下了深刻的印象，公司开始朝着打印机的方向努力。

但美国施乐公司却是个难以逾越的拦路虎。作为影印机的发明者，它的市场占有率高达82%。为了获得长久的利润，施乐在复印机的所有环节申请了500多项专利，不但能实现利润最大化，还能舒舒服服躺着赚钱。

佳能必须找到突破口。

习惯了躺赢的施乐，忽视了专利有失效期的问题。佳能公司仔细研究了施乐的所有专利，并深入调研了施乐的用户和没有买过施乐产品的企业，从中发现了“价值提升点”。

价格昂贵、外形庞大的施乐设备往往需要专业人员集中管理，不仅效率低、操作繁琐、集中打印还容易导致内容泄密，所以“价格更低，体积更小”正是佳能“价值提升”的方向。更难得的机会是，施乐根本不屑这些低端市场。

佳能以自我挑战的方式开始了新品研发。它问自己，如何清晰、稳定地复制文件？如何达到市场上最小的普通纸复印机的一半？如何免维护？如何包含有趣的元素？这个挑战被称为“佳能革命”，在全新的设计思路之下，佳能的小型复印机问世了。

但小型产品不具备技术护城河，施乐或佳能同体量的竞争者，一旦推出小型打印机，佳能就只能惨败收场。如何一招致敌？佳能必须换种方法来赢得这个游戏。

推出世界首创硒鼓方式小型复印机PC-10

虽然这是一个竞争的题目，但佳能却迸发出一个大智慧：“能合作绝不竞争”。

佳能最大的对手是施乐，与其与世界为敌，不如合纵连横化敌为友。它将自己的调研结果告诉了和自己实力相当的企业，佳能提议由自己提供专利技术许可及关键零部件，联合东芝、美能达、理光等十几个日本公司，和它们一起推出小型打印机。

此举不但成功打消了这些公司自主开发的念头，还将它们从竞争对手变成了B端客户。如果小型打印机只有佳能一家，施乐很容易将其吃掉，但十几家日本相当有名气的公司遍地开花的时候，施乐就只能眼睁睁看着这个市场被重新瓜分。

这样佳能公司成为了小型复印机技术的领先者。

为了进一步巩固优势，佳能通过优化供应商深度合作关系，缩减积压在供应链中的资金，不断优化供应链，降低生产成本。佳能推出的产品价格，甚至逼近施乐产品的成本价。1983年，佳能复印机在全球的市场份额超过了施乐。

90年代，施乐和佳能的总裁都提出了向服务转型的战略。但跟佳能对客户的成本结构作了很好的了解后，提供一体化解决方案的策略不同，施乐的服务却不够走心。在继续联合了惠普等越来越优秀的合作伙伴后，佳能成为美国历史上第一家在美国的市场份额超过本土公司的外资企业，并在全球市场远远超过了施乐公司。

3、管理策略

1974年，佳能的多元化展开了10多年，结果却是一地狼藉。台式电子计算器项目彻底失败，在石油危机的冲击下，佳能照相机出口减少，御手洗毅引咎辞职。

企业的战略方向是正确的，相关技术也能够支撑多元化，但公司的管理却出现了一些问题。多元化的战略下，公司的人才和资本仍然集中在照相机事业，过度集权限制了资源分配，让公司的多元化“发育不良”。

1977年，佳能公司开始导入事业部制，配置责任人（事业部长）并充分授权，通过分权适应多元化经营，释放各事业单元的创造力。总公司把精力集中在战略决策、资源调配和风险防范方面。

经过组织改革后，1980年代，佳能在照相机、打印机、摄像屏幕、光学机器和医疗机器等多元化领域急速成长，快速发展成为世界级的跨国企业。甚至连佳能频繁的管理层更迭，也未对业绩造成较大的影响。

在20世纪80年代的后五年中，佳能公司的研究与开发支出平均起来几乎占了销售额的11%，5年总支出为2.8亿美元。1987-1990年，佳能公司在美国共获得3363项专利，远远领先于同行。

然而到了90年代，佳能的事业部制出现恶化趋势，强的事业部和弱的事业部之间差距越来越大，企业发展严重不平衡。

1995年8月，御手洗毅的长子御手洗肇病逝，其堂兄御手洗富士夫就任社长。他曾留学美国，并负责佳能的美国公司，临危受命的他上任之后开始大胆进行事业重组、推进组织变革，大刀阔斧地整治佳能的“大企业病”。

4、御手洗富士夫

“不赚钱的部门，我们不要；反之，即使挂别人的品牌销售，只要能增加获利，也值得保留”。他坚持要毫不犹豫地舍弃，强调利润和现金流。他关闭当年亏损8500万美元的PC业务，以及液晶显示器和电子打字机等亏损部门。最终佳能的十多个产品线缩减到打印机、复印机、照相机与光学仪器四个。

为了提升现有业务的盈利能力，佳能致力于提高产品开发速度和增加推出新产品。为了让研发经费用在刀刃上，一方面增加研发经费，一方面结束没有结果的研发项目。

为了提升效率，佳能更改设计流程，从而完全免去检测和返工。它们按照产品的移动顺序设计紧凑的生产线，从而缩短运输线路，消除不必要的移动，并且消除在制品库存，从而降低成本。

1998年，御手洗富士夫用蜂巢室的小组（Cell）系统取代传统的作业线，6名员工为一组，在一个小工作室中合力制作一部影印机，所有的零部件唾手可得，6名员工的生产力等于旧式生产线的30名员工。这一系统帮助佳能缩减了1万个合同工人，还让几家工厂腾出手来进行其他生产。

佳能几乎创造了奇迹——利润出现了惊人的三级跳，公司营收暴增到243亿美元，净利润高达14亿美元；7年内，佳能公司在东京股票交易所的市值从第43位上升到了第8位。有息负债也从1991年的35.2%，大幅减少到2002年底的5%。

2002年，作为“一位有决断力的人物”，御手洗富士夫入选美国《商业周刊》全球25名“顶级经理人”。2006年，他退居幕后，谁料2010年iphone4的问世以及无反相机的冲击，让数码相机的销量从1.2亿台下降到1000万台。

2012年，御手洗富士夫重返一线，借助昔日强大的资金储备，主导了一系列资本收购，为相机业务的衰微寻找解决方案。如稻盛和夫所说，市场变化的应对手段，除了转型创新之外，就是“存钱”，佳能用近年攒下的充沛资金为自己购置了未来。

2013年，佳能收购荷兰奥西纳为子公司，拓展商务印刷行业。2014年，佳能收购世界最大视频管理软件公司之一的麦视通公司。2015年，佳能斥资28亿美元，收购了全球最大的监控摄像头厂商安讯士。2016年，佳能又出资约60多亿美元收购了东芝医疗设备公司，跻身为世界第四大医疗设备制造商。

2017-2020年，佳能影像系统产品营业额从79.43亿美元直接腰斩到39亿美元。曾经让佳能立足于世界的相机业务日渐萎缩，但好在佳能已经通过内部生长和外部收购，做好了转变核心业务的准备。

佳能相机在智能手机的冲击下急剧萎缩。2022年1月，佳能关闭32年的中国珠海工厂，其“不设上限的经济补偿金N+1；特别慰劳金；就业支援金；感怀铭记奖金以及春节慰问金，探亲路费1000元，春节红包1000元”的员工遣散政策硬气体面，备受中国员工的好评。

很多人说佳能不愧是世界级大厂，堂堂正正地来，体体面面地走，给国内企业上了完美一课。

佳能虽然在相机上受到了一些挫折，但一个愿意对员工负责的有爱心的公司，还是让人们对它的未来充满了期待，它的商业和管理智慧也值得我们借鉴。

文章来源： 砺石商业评论，十万个品牌故事，摄影师许楷源