马云经常对外说，他想重圆教师梦，为此于2015年3月27日拉来了柳传志、冯仑、郭广昌、史玉柱、沈国军、钱颖一、蔡洪滨、邵晓锋8位企业家和学者，在距离无锡200公里外的杭州创办了一所名为“湖畔大学”的牛叉商圈，马云由此不仅圆了教师梦，还成为了校长。

机缘巧合下，拓斯达董事长兼总裁吴丰礼有幸成为湖畔大学第四届50名学员中的一员，也是该届学员中，唯一一位根植于传统制造业的创业者；不仅如此，追溯前三届，来自传统制造业的学员也是寥寥无几，大都是互联网、人工智能等相关领域，这也让吴丰礼异常凸显，湖畔大学甚至用“分裂”一词来形容他的与众不同。

那么，如此特殊的吴丰礼，他能与他的同学们分享什么呢？近日吴丰礼的一段曝“家丑”演讲就刷了整个媒体圈的屏幕，恰如制造业在中国经济腾飞过程中所扮演的重要角色一样，让人眼前一亮。

初次见到吴丰礼，一身西装革履，并带着一副黑边眼镜，给人以文质彬彬的感觉，年轻而有气质，让人很难将其跟传统制造业联系起来；更难想象的是，外表儒雅的吴丰礼竟然是做业务出身，而更惊奇的是，他还有一重退伍军人的身份。

就是这样一位白手起家的80后，带领拓斯达成为广东第一家上市的机器人企业；成立16年来月月盈利；这在传统制造业，不得不说是一个另类。

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第一“坑”：找回迷失的工业之美

创业之初，吴丰礼遇到的第一个灵魂拷问是：创业的目的是什么？作为公司的一把手，在创业不久他就陷入了自己创业过程中的第一个“坑”，对此，吴丰礼用3个例子描绘他当时是如何步步入“坑”的。

吴丰礼2004年开始创业，由于无资金、无团队、无专业，最终选择的是注塑机周边设备的低端赛道，作为曾经的销售冠军，他的优势在创业初期得到了极大发挥，到2007年就收获了人生第一个1000万；迷茫之下，他先把钱分了，接着买房、买车，然后再用50万注册了今天的拓斯达。

结果不幸碰上2008年金融风暴，被客户卷跑了68万，拓斯达一下回到“解放前”，一切又从0开始创业。至今回想，吴丰礼总结为：“对于一个27岁的小伙子，赚到人生第一个1000万的时候，其实心态是会发生变化的。”

但真正让吴丰礼心态发生变化的是客户。在一次拜访中，一位与他惺惺相惜的客户伸出的手掌少了一根手指，原因是生产事故所造成的。而这种事在珠三角、长三角等制造基地司空见惯，多少人在生产过程中失去手、脚，甚至是生命。

也许是战友之情，触动吴丰礼的神经，引发了“企业除了赚钱之外，还要肩负对客户的责任、对客户的员工的责任、对自己的员工的责任”的思考，他个人的变化，开始带来了企业的变化，拓斯达开始背负“让工业回归自然之美”的企业使命。

有了使命，拓斯达有了新的动力，但是作为一家无资金、无团队、无专业的“三无企业”，拓斯达需要解决人才和专业的问题，但理想很快就被现实打败：三场校招没招到一个人；跟日本供应商采购的核心器件，别人说半价优惠卖给拓斯达，结果却发现所有零部件的成本比国外同类产品的成品售价都高。

3个故事，只说明一个问题：为什么创业？

第一个故事给吴丰礼带来的震动，仅是有钱的迷茫和忽得忽失；真正让其产生思考的，是战友肢体的缺失，让他第一次扪心自问企业使命，也正是这一次思考，让拓斯达开始了第一次蜕变；而第三个故事则说明，肩负使命是要付出代价的，达则方能安天下，如果自己没有能力，不仅没有帮手，还会被人坑。

就是这第一个“坑”，让拓斯达明确了自己要干嘛——让工业制造更美好，定位于包含但不仅限于工业机器人的硬件平台提供商，沉下心来做中国制造业背后的螺丝钉。

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第二“坑”：销售一时爽，研发价更高

使命对拓斯达的改变可以说是从根上开始。

学历不高、销售出身的创始人带领下的拓斯达是一家销售型公司，尤其是“三无企业”阶段，销售是公司的核心竞争力，一度能为丢失的订单开“追悼会”。

但自从产生使命后，拓斯达开始变了，它需要研发、需要技术，更需要提供技术的人才。可转型之初的拓斯达不会被比刚创立的大疆好到哪里去——招人难，这些技术大牛们“要么不接电话，要么接了电话也不怎么搭理你。”

说道这，吴丰礼无奈地调侃：“最后终于忽悠到一个人答应见面了。”为了留住这个人，吴丰礼拉上了4个酒鬼兼话唠，在酒桌上轮番轰炸后，终于攻下了第一个山头，更惊喜的是，山上金矿不少——获得了一份技术大牛清单，而拓斯达就是顺着这份名单用一年的时间终于组建了一支技术团队。

对这支技术团队有多重视？从拓斯达历次发布会中可见一斑，总是非常客气地介绍这是某某技术总，那是某某技术大牛。

随着技术团队的建立，公司的资源也开始向研发倾斜，要人给人，要资金给资金，渐渐的，拓斯达变成了一家技术型公司，销售团队都酸溜溜地说：吴总就是喜欢做研发、做技术的。

很快，拓斯达就尝到了自主研发技术带来的甜头：仅一年多时间，拓斯达就推出了中国第一款机械手控制系统，硬件成本不到2000元，而采购日本产品需要13000元；原来一个伺服驱动只能驱动一个伺服马达，经过自主研发，实现了一个伺服驱动带动6个伺服马达应用，成本得到大幅降低，利润空间也上来了。

拓斯达实现了从销售基因到产品基因的转变。

研发上来后，很快就驱动拓斯达进入到3.0阶段，即平台型组织，这时的拓斯达强调的是流程和机制，需要更先进的管理制度来推动公司的发展，于是提出了“引进一批、提拔一批、边缘一批（‘三个一批’）”的人员调配方案，即从企业外引进一批优秀管理人才，同时内部破格提拔一批年轻中层管理人员进入最高决策层；而创始团队则逐渐退出具体的运营管理和公司重大决策，转而扮演起公司的文化大使，负责公司的文化传承。

从销售为主导到研发为主导，拓斯达的转变不可谓不大，也正是研发奠定了它今日之地位，成为中国工业机器人领域的代表之一，否则即便拓斯达的业绩再庞大，也不过是个二道贩子。

编者认为，在这一转型过程中，吴丰礼坚持的“三个一批”制度为转型出了不少力，其威力可媲美赵匡胤的“杯酒释兵权”：弱化了只懂销售的元老的话语权，降低了公司转型阻力，又发挥了他们的口才优势，由上而下传达公司的文化价值观。

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第三“坑”：找到了人，却信错了人

发展壮大后的土豪企业都需要把自己身上的“土气”抖掉，不仅拓斯达如此，牛逼轰轰的阿里巴巴也是如此；而抖掉“土气”的第一要务就是引进高素质人才，加速企业实现制度化管理。

马云曾招揽一位世界500强高管，结果该高管做的市场营销计划需要1300万美金，而当时阿里的资金只有500万美金。这个案例被马云吐槽了N年，他分享的教训是：波音发动机虽然好，但拖拉机用不起。

不曾想，类似的情况也发生在拓斯达身上，也许正是这一相似的遭遇，让马云和吴丰礼有缘成为师徒。

股改前，拓斯达为了转型“高富帅”，三年间将从总经理到部门总监的管理岗都换成了职业经理人，结果发现自己没有变成“高富帅”，反而越来越接近“自闭症患者”：应变能力没有了，什么都是流程，什么都要审批，什么环节都卡脖子……部门之间竖起了看不见的墙，人与人之间的默契渐渐消失了。

吴丰礼坦言，职业经理人管理制度出现的问题虽然大，但发现了就有解决的办法，最难的是如何把那群“大神”送走，为此，吴丰礼煎熬了几年。

如果说“外来的和尚”不靠谱，最令吴丰礼想不到的是，朋友圈也不靠谱。曾有人劝其研发3D打印机，大饼画得满天飞，结果3D打印机造出来后，拓斯达不知道将其销售给谁，期望瞬间变失望。

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小结 

吴丰礼从白手起家发展到上市公司董事长，团队很重要，个人能力也很重要，当然背后也是满满的心酸和汗水。他从自己的实践出发，把拓斯达这些年的进化描绘得有声有色，有骨有肉，让人甘之如饴，也反映了创业者创业过程的艰辛。其在湖畔大学的演讲分享，主旨是要表达企业掌舵者的认知进化与企业发展的映射关系，恰如其演讲所说，企业1号位必须要随着企业的成长而不断学习，否则光靠“保姆”，“孩子”很难成为我们想要的样子。

另外，纵观近年演讲还发现，“退居二线”的吴丰礼，上嘴皮跟下嘴皮一碰，各种理论、各种经典语句频出，越来越有其校长马老师的气质了。更多精彩，大家可以去检索原文《拓斯达吴丰礼：1号位什么样儿，企业就什么样儿》一探究竟。