亿欧智库王辉:什么是真正的数字化?丨数字经济100人谈

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【编者按】立于百年机遇变革潮头,数字经济已成中国经济高质量跃迁新引擎。加速数字产业化、产业数字化,是当下发展数字经济及数字化转型的重要命题。到底什么是数字经济?数字经济现处何种阶段?数字经济的发展方向在哪里?如何实现数字化转型?……

 亿欧EqualOcean作为一家专注科技、产业、投资的信息平台和智库,现推出“数字经济/数字化转型百人谈”专辑(同期,亿欧EqualOcean数字产业创始人俱乐部也已成立),将通过深度访谈100位各行业数字经济/数字化转型洞察者、推动者与实践者,在认知层探索解决方案与方法论。

本文系“亿欧EqualOcean数字经济/数字化转型百人谈”专辑文章之一,我们访谈了亿欧EqualOcean执行总经理、亿欧智库副院长王辉 ,主要围绕企业如何做好数字化转型进行了深入交流。

亿欧EqualOcean执行总经理、亿欧智库副院长王辉是中国咨询领域的资深专家,拥有超过13年定制化解决方案经验,擅长组织运营绩效改善,包括不限于市场策略、战略变革、用户洞察、竞对扫描以及组织绩效改进的计划、建立、推进和完善。

在王辉看来,中国在谈数字化转型方面仍存在三大问题:目前,还没有获得广泛认可的“数字化”和“数字经济”统一定义,也缺少一个公认可复制可实践的最优路径或成功案例,数字化真正的形态仍没有具体的描述和预见

王辉认为,亿欧未来在这一领域要努力的方向就是:给出专业化的定义、总结相对成功的路径和找到具体的数字化未来形态。

基于当下的经济形态,王辉判断,如果想要真正实现数字化转型,就必须具备以成为保持高绩效增长的世界级公司为目标,围绕客户为中心的理念,依靠可视化、在线化两大标准,提升公司的数字化运营能力、数字化管理能力。

当前,中国的数字化以数字化营销为重点,王辉并不认可这种方式。他觉得,目前中国的很多公司过于追逐短期利益,把数字化当做一个武功秘籍,希望有了以后就立刻“天下第一”。他希望各大企业能更有耐心,真正找到公司运营的本质,在各个方面持续不断进行数字化改造。

相对于掌握大量数据的巨头企业,王辉认为,会使用数据才能真正“赢得天下”。中小型公司通过深度理解和使用数据、差异化布局业务仍有机会形成自身的竞争门槛。

1、近期,各行各业都在谈数字经济或者数字化。在您看来,您是如何看待这一情况的?

虽然现在大家都在谈数字经济、数字化转型,但关于这两个名词当下仍有三大问题未解:

第一,针对于数字化和数字经济这两个名词,目前还没有一个获得广泛认可的定义;

在新零售行业中,阿里是数字化转型谈得最多的企业之一。这家公司的数字化转型更多还是在强调通过中台对用户数据和经营数据的打通,包括对一些营销数据的整合。但其缺失或较少生产制造经验。

在生产制造企业方面,它们的数字化转型更多是在前端的营销方面。在后端生产制造、供应链方面,制造业只有很少的数字化尝试,比如说无人工厂、小范围的C2M等。

实际上,这些都只是在不同领域进行数字化转型的一部分尝试。大的数字化转型究竟是什么?中国及世界的大部分企业都还是处在摸索、尝试的阶段。

随着各大企业开始进行数字化转型,亿欧现在需要做三件事:第一,站在业务角度上面梳理出一套数字化、数字经济的定义;第二,尽可能地去从部分优秀企业的实践、探索中寻找一条数字化转型的标准路径。第三,寻找数字化转型的终点或者下一个阶段的形态。

2、为了做到上述三件事。您是去梳理数字化转型的?如何进行数字化方面的研究的?

当我在研究“数字化”的时候,我首先会去研究“信息化”。而我在研究信息化时,则会首先去了解“精细化”或者“精益化”。精益化则源自于流水线生产。

从最早的“流水线生产”到现在的“数字化转型”,这是一个利用新技术、新逻辑不断提升生产、工作效率的过程。

最开始,福特生产通过流水线生产使得大批量生产的效率大幅提升了上来。但是,在这个流水线生产过程中出现了大量的浪费,包括工人等待时间的浪费、残次品多等情况。

针对这些问题,丰田针对流水线生产逻辑进行了改进,提出“精益化生产”。 “精益化生产”强调两点:

第一点是及时化。包括在后端做到有问题及时处理,在前端做到及时根据消费者需求变化拉动生产。

但“精益化”管理也存在自身的问题,那就是无法做好信息的流动。它从原材料采购、生产到库存、服务等,都是单点式的,不同的人负责不同的事务,之间没有信息留存和交换。

到了计算机时代,就可以实现信息化。信息化是做串联的,能够把采购、库存、生产、物流、交付等信息都给串联起来。

这个时候,有一些信息、数据就可以流动起来的。这时候,ERP、MES等不同的管理系统刚刚兴起。一些数据系统的出现,有利于企业去做数据流转。但在实际实施过程中,如果一个环节的数据出现问题,整个流程将会停滞,甚至瘫痪。

在信息化发展到一定阶段后,“智能工厂”、“工业4.0”等概念开始出现。人们希望借助AI等新技术,通过数据的识别和分析获客营销、研发制造到后端的供应链物流等环节进行数字化升级。

3、数字化的定义方面,各有各的说法。那么在定义之前,我们需要先数字化经济与非数字化经济之间的差异。您是如何看待这一问题?

通过查询资料,我认为,数字化更多地是沉淀服务或生产制造过程的重要数据,并通过不断识别、不断采集、不断去反作用到服务或生产制造过程中,打通获客、研发、生产、制造、物流和客服等所有产业链条。

我没办法去从一个官方定义帮你去定义“数字化转型”,但我做了一个关于数字化转型的“沙盒”,展示了我对于这一概念的初步理解。我认为,如果想要真正实现数字化转型,就必须具备“一个目标”“一个中心”“两个中台”“两大底层基础”这些要素。

(王辉提出的“数字化转型‘1122沙盒’”)

在我看来,数字化需要两大基础:第一大基础就是整个产业环节的所有要素需要都是可感知、可见的。第二大基础就是所有的要素必须都是在线的。

比如淘宝的网店。网店都是可感知的、有数据表明的。可视化方面,网店网页上可以看到一个虚拟的店面,有产品的照片、视频、文字、库存、物流状态描述等展示;在线方面,就更不用说了。

这两大基础之上的核心就是用户,意味着我们必须以用户为中心,这些又包括消费偏好认知、心智定位感知、过程体验、结构反馈等诸多要素。

 过去,我们的交易主要是基于产品。但在数字化时代,原材料、供应链、生产技术、销售模式等等都是可以购买的。除了一些高精尖产业之外,几乎所有的商业形态都是没有壁垒的。这个时候,就需要让客户需求来反向驱动生产。

 客户提出需求,然后去寻找市面上哪些企业能更好地满足他。这时候,整个生产的结构和逻辑都变了。

比如有顾客希望花100元购买一个水晶材质、三角形的杯子。这时,生产商需要先看水晶能不能做成杯子,再看能否做成三角形的、什么样的设备能满足生产等等。然后,再看100元背后的利润空间有多大。在做完这款杯子后,企业还需要将用户的数据留存下来,用于洞察顾客想要买这个杯子的背后逻辑,以便在未来不断地满足此类顾客的需求。

越成熟的用户越能说清楚自己想要什么,而我们做数字化时,需要找到这样的成熟客户,并要跟这些客户建立更多联系和互动。而对于不成熟的客户,围绕着以前的生产形态就可以了。

为了更好满足客户的需求。我们需要打造两个能力,一个是技术能力,另一个则是管理能力。在两者相互作用下,才形成了企业的最终核心竞争力形态。

还是以上面的100元的水晶杯子为例。假设你的供应链管理能力更好,你能以更快的速度、更低的价格拿到更好的水晶。假设你成本管理能力更好,你可以在这100元的收入中赚到更高的利润。

一家企业能发展至今并保持竞争力,一定是技术能力和管理能力相互作用下的结果。

所以,我理解的“数字化转型”就是,以可感知、可在线能力为基础,以用户为中心,辅以技术能力和管理能力提升,并最终作用于企业的组织结构变化达到高绩效成长和持续核心竞争力构建。

我认为,不论是面向C端的还是面向B端的企业,都应该是在具备这些能力的基础上才有可能实现数字化转型。缺失任何一点,我觉得都不能称作真正的“数字化”。

从持续不断的高绩效方面来看的话,我认为,微软目前看起来做的非常好的企业,这家公司经历了几十年的发展,不仅没有掉队、僵化,反而持续保持比较高速的增长,利润也非常稳定,这个从组织和技术双能力都有很好的证明。

4、在您看来,当前是否存在数字化转型做的相对较好的案例?

我认为,要做好数字化,首先需要制定数字化方面的战略。数字化战略该如何制定?

第一,在生产要素方面,努力将更多生产要素做到在线化、可视化。在设计整个生产路径的过程中,要比别人想得更多。

第二,要让让更多合作伙伴参与进来,一起提升数字化能力。单打独斗不如形成良好得正向循环。

第三,提升人才数字化能力。让大家更多用数据去描述问题,用数据化方式寻找问题和解决问题。如果团队里绝大多数人仍旧靠主观或无法数据化的方式解决问题,那就是做不到数字化的。

第四,建立数字化组织。组织结构里是需要有专门的团队或部门去推动公司整个组织结构的数字化。不能说生产制造、营销应该数字化,管理就不应该数字化。 

现在的企业更多强调技术赋能。但是企业最核心的要素是人和商业形态。但人是不能进行全面数字化改造的。一定是对技术、对组织能力的改造,然后反作用于人的行为,提升人的数字化能力,同时不遏制人的创造力。

这个具体该怎么执行,我也很难说,目前也没有看到一个真正领先的案例。在大家摸索一段时间之后,可能才能看到一些稍微清晰的东西。

5、在您看来,目前企业在尝试数字化转型的过程中将遇到哪些困难?您认为优化思路是?

从目前来看的话,中国不少企业在做数字化的第一诉求是获客。很多企业对于新技术和对于新商业模式理解很简单、很单纯:能不能短期内帮我带来更多的生意?不能我就不用。

一般情况下,订单主要依靠营销,所以中国的数字化更注重订单和用户,数字化营销是中国数字化转型的第一步。营销紧跟着销售,然后再到服务,最后才倒推到生产制造、研发、供应链。

很多人想把数字化当做一个武功秘籍、强心剂,希望有了以后就能立刻“天下第一”。这是不对的。

多年前,GE就开始给自己生产的发动机上率先装上了传感器,希望对发动机进行远程监控。比如搭载这类发动机的飞机卖给了航空公司后,GE就可以监测发动机的磨损情况,做远程支持,给航空公司做设备更新提醒,减少故障率,甚至揣测飞行员的驾驶习惯,为后续产品开发做升级。

彼时它不知道这是数字化的一部分,但现在看来,这样的数字化更容易提升用户粘性和忠诚度,也有利于自身产品的不断提升。相比于营销,这类数字化更能带来长期、稳定的价值。

 所以,我希望,企业更多去思考如何通过数字化的一些技术和一些能力升级自身的运营逻辑,提高未来的成长性,把数字能力赋能到整个的生产制造、服务、物流等环节。数字化不见得一定要做多快、喊多少概念,更重要的是能多大程度上对企业自身持续满足用户需求能力的升级。

6、在数字化浪潮更进一步的情况下,亿欧能为企业具体提供哪些服务?

从研究咨询的视角出发,亿欧智库已经构建了企业数字化服务总体解决方案,并且已经在多行业多领域为多企业提供战略咨询和数字化运营辅导,如某国内家电制造排头兵、某大型汽车制造厂商、某某大型啤酒制造企业。我们能从企业内部数字化诊断把脉到数字化战略咨询,从数字化实施路径规划到复盘优化的全流程参与,结合亿欧数字化转型沙盘模型,帮助企业在数字化浪潮中找到与企业战略定位匹配的最佳实践路径。

另外,亿欧智库团队通过企业服务实践案例,萃取提炼数字化定义,正在试图找可复制路径和洞察下一阶段形态。

7、在您看来,数字化的最终发展方向可能是什么?

我认为,数字化的终极形态一定是通过数字化的洞察,可能并不是在单纯的原材料购买,然后最后成本加利润的盈利方式了。而是催生一种新的商业形态,改变商业的决策逻辑。也许生产和消费的逻辑会出现根本改变。比如每个用户成为创新和研发单元,企业成为了处理器单元,而工厂的核心就是成本低、效率高、质量好的制造单元,“三元归一”构建真正的C2M时代。

另外一个数字化的发展形态可能是一个国家、一个地区,有自己内部一个个性化的新形态。比如说,京津冀、长三角和珠三角可能因为地区优势不同而产生不同的数字经济形态。

8、随着数字化时代的到来,可能出现“得数据者得天下”的情况。数据一般都掌握在巨头企业手中,小企业在数字化时代的机会在哪里? 

“得数据者得天下”,我觉得理解是没问题的,但同时,“善于使用数据者也会得天下”。

数据就是被几大巨头瓜分的情况已经出现了苗头了,这已经是不可逆的情况了。 但大企业拿到的数据,更多是去洞察商业形态,发现下一个商业机会在哪用于流量、资本和生态的三板斧化资源导入,但互联网巨头边界已经出现。

可能中小企业获取大数据的这种方式或数据量会比巨型企业少,但也有方法。通过数据,去做与巨头们形成差异化的业务,或者去做与巨头企业的业务补充。

对于普通中小企业来说,首先可以成为大企业的合作方,从巨头处拿到自己所需的数据。第二,找到自己优势和用户需求结合的部分,形成细分市场内的竞争壁垒,做一家尽可能不被别人替代的公司。会用数据要比采集数据要难得多,也有意义得多。

其实消费者是分层的,互联网巨头更希望通过大数据把消费者挤压到一个大的市场中去。但往往在挤压的过程中会把一些差异化给忽略掉。中小企业更多要做的是满足一些差异化的需求。比如都想要一款手机,但有人需要更便宜的手机,有人需要功能更强大的手机,这种差异化就是会用数据的洞察结果。

在德国、日本等国家,有很多那种很小规模的百年企业,他们不去做成千上万家企业都去争夺的市场,而是专注于自己的很小的市场,去把它做到极致。

作者:张宇喆丨EO    

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