STEAM 教育在国内兴起后，教育作为践行 STEAM 教育的方式之一备受宠爱，市场入局者众多，但模式不尽相同。有人从硬件切入，从系统课程切入，从赛事切入，也有人从一开始就打造一个全生态链的产业链条。瓦力工厂就是其中之一，它既是厂商又是培训机构，还是平台公司。

　　2008 年进入学大教育任营销总监，而后任培生教育出版集团总监，在海鑫钢铁集团任战略总监，李慕在教育行业积淀了多年。

　　那时候李慕就跟同事从宏观、微观角度分析各个领域，他们认为未来四个领域将迎来大爆发：互联网、农业、娱乐及教育行业。结合自身优势，还有天然对教育所怀有的情怀，他们就想从教育入手。

　　“我所倾向的教育模式是以知识平台为基础，以兴趣为前提，将知识融入到孩子娱乐的过程中，通过快乐教育让孩子明白知识在生活中的实际。同时有条线把琐碎的知识点连成线，进而培养孩子的逻辑思维能力。”

　　一次巧合，李慕了解到 STEAM 教育，“我当时就觉得 STEAM 教育所倡导的教育理念非常契合我的需求，是主动教育的入口。而以机器人作为教具，一方面非常符合孩子爱玩的天性，另一方面计算机编程、基础物理，数学等都可以融入到其中。”

　　2013 年，中国的机器人教育处于一种混战时代，独角兽尚未诞生，行业标准也未树立。“当时我们就觉得这个时间点进入我们还有机会，并且我们希望可以对行业进行优化。”

　　2013 年，瓦力工厂成立。 最初是李慕是以投资人身份入股，后期一直密切关注着瓦力工厂的发展情况。

　　那时候，瓦力工厂还只是朝阳大悦城附近一个 300 平米的小门店。一个周末下午，李慕在门店看到一个小女孩在一个教室玩（来试听课程），不肯走。母女之间还有一段很有意思的对话。

　　妈妈：你跟我回家，爸爸还在家等我们吃饭呢。

　　小女孩：我以后再也不相信你了。

　　妈妈问：怎么了？

　　小女孩：今天来之前你明明跟我说如果我喜欢，就给我报名。现在我喜欢，你为什么不给我报名？

　　妈妈：是啊，我们回家跟爸爸商量一下，而且这个时间段你需要学英语啊。

　　小女孩：我不喜欢学英语， 我就喜欢机器人！

　　李慕被这一幕触动了，“当时我就在想，我们之前的销售模式都是咨询师向家长做介绍，并没有引导孩子自发做选择。主动型学习而不是被动接受是我想做的教育模型。”

　　2014 年，李慕带领核心团队进入瓦力工厂，并制定了十年期的战略规划。

　　李慕认为按地域划分，目前机器人教育主要分为欧美系、韩日系、国内系。欧美系主要代表是乐高和 VEX，VEX 主要集中高年级孩子，一套器材费用高达 4 万多甚至十几万，不具备普适性；乐高作为百年企业，业务涵盖玩具及教具，但教具并不作为主营业务，且更新很慢，更新频率几年一次。韩日系，以乐博乐博为主，业务布局主要在公立体系中，但课程较少，期间会造成课程的断层。国内目前机器人教育机构主要以卖产品为主。

　　针对目前国内机器人教育的发展痛点，李慕认为主要有以下三个方面：

　　1.缺乏硬件生产的核心技术。目前市场上大多数机器人教育培训机构都是直接购买乐高的产品，但他们又不是乐高的代理商，所以就上网买一些便宜的水货。

　　2.欠缺课程研发能力。很多机器人教育培训机构都是空打品牌，器具从外购买，课程是很久之前从国外翻译进来，至今没有更新。器具与课程之间很难实现同步的更新调试。

　　3.师资力量薄弱。机器人作为一个新兴行业，市场上缺乏直接相关培训专业对应企业人才需求，而培训机构自身也没有相应的培训体系，这就导致从业人员水平参差不齐，标准化程度低。

　　针对这些市场痛点，瓦力工厂分辟出两大事业群，五个业务模块进行解决。围绕硬件设施、课程设置及教师培训等打造一个系列的产业生态链条。

　　瓦力工厂的两个事业群即产品事业群及门店培训。产品事业群主要包括四个子业务：

　　1.硬件器材自主生产：生产拥有自主知识产权的教学器材，在乐高教具的基础上，增加输入输出系统，让更低龄化的孩子可以接触到编程。同时开发了讲解编程的软件，帮助孩子更好的理解编程。

　　2.课程体系研发：研发对标于3—14岁孩子的课程体系，课程延展周期长达11年。同时为幼儿园和培训机构等输出硬件、课程、实验室、社团服务等系统性解决方案。据李慕透露，目前课程主要是PC端，移动端正在研发。

　　3.赛事承办：负责承办一些国内外相关机器人赛事，并与教委、科协等达成合作，共同承办国内相关的机器人赛事。

　　4.考级和认证（标准化）：瓦力工厂已与中国管理科学研究、中国电子学会共同成立了中国机器人教育研究中心，研发设置标准化的培训体系，面向全国的教师进行培训并发放相关证书。

　　就门店加盟制来讲，李慕认为目前机器人教育行业大部分加盟模式空有品牌，没有器材、没有课程就开始直接做加盟，吸引了一些想赚快钱的人。而且他们基本都不做自营，全部依赖加盟。

　　“中国的教育行业有几个特点：准入门槛很低，退出容易，地域化明显。很多加盟商就想着赚快钱，这种思路是不对的。大家在乱斗，会把整个行业做砸了，所以我们就想尽快把行业标准化。”

　　瓦力工厂目前在北京已经成立了 8 家直营店，在招商加盟时，从场地开始与加盟商共同寻找，后期输入系统的运营方案。据李慕介绍，目前瓦力工厂近一半加盟商是学生家长。

　　对于多数培训门店来说，教学器材是公用器材。课后器材需要拆卸复位。而机器人教育最重要的就是对孩子兴趣的培养，如果每周只上一次课，器材不能带回，孩子回家后就没有延续场景，兴趣也难以培养。

　　而瓦力工厂的培训课程中里包含器材，孩子可以直接带走，维持了场景的延续，兴趣持续培养。“我觉得青少年教育的主要方式还是陪伴，很多家长没时间陪伴孩子，门店存在的意义就是陪伴加上连续的课程。所以门店在短时间内不可能消亡。”

　　从最开始做瓦力工厂时，李慕就是看向未来的。所以当时一进入瓦力他就制定了瓦力工厂十年战略规划，不过他认为如果要完成十年战略规划，就要越过三座大山：

　　1.如何对上游机构（厂商）增加话语权？

　　2.怎样实现大量人员的快速可复制？

　　3.人员规模扩大时如何降低管理成本？

　　传统厂商的产品迭代周期较长，产品迭代意愿不强，在价格方面下游机构也没有议价权。针对这个问题，瓦力工厂开发了自己的硬件设备，器材实时配合软件课程迭代更新。2014 年至今，瓦力工厂产品已经更新7次。而这些更改均是在实际实践中或者与用户互动中发现问题，小到螺丝的大小，怎样让绳子不折，大到从 PC 端到移动端的改进。

　　在课程体系标准化方面，瓦力工厂从五个方面进行布局：一、打造自己的课程体系，做标准化的教材；二、制定标准化的授课方案；三、对每一个环节进行把控，实时授课；四、进行为期十天的教师培训；五、建立 CRM 系统，从课前备课到课时结束全过程实时记录。包括老师的学情教案、孩子的出勤情况、家长课堂反馈等。整个教学流程公司全程把控，通过这五点同时实现员工的快速可复制，即等同于间接的老师培训体系。在管理成本方面，瓦力工厂开发了内部管理系统，进而最大程度降低管理成本。

　　STEAM 教育虽然备受政府与市场关注，教学成果可视化依然是一大考验。瓦力工厂课程设计依据电器组建基本认知，机械组织逻辑顺序以及编程的难易程度来进行课程设置。同时采用情景引入模式，设置情景任务。

　　针对不同年龄段，设置课程时侧重点也会有所不同。对于 3-4 岁的孩子，瓦力工厂采用讲故事的方式教学，更多培养孩子的空间认知结构； 5-6 岁的孩子，课程中会加入简单的编程，积木大小也有所调整，同时加强对逻辑思维能力的培养；对于 7 岁之后的孩子，课程中会融入较多学科相关的知识点，并教授电脑编程，着重培养孩子解决认知事物，解决事情的能力。

　　为了检验教学成果，瓦力工厂课程设计中加入考级模式。在前期教学中把相关的教学知识点融入到教学中，后期进行考级测试。测试内容包括实操和笔试两个部分，进而更好的实现培训成果可视化。

　　据悉，目前瓦力工厂在全国有 70 多家门店，北京地区有 8 家直营店。拥有 30 多项课程研发专利，北京地区有 70 多家幼儿园在使用瓦力工厂的提供的系统课程，复购率达到 67%。2019 年，瓦力工厂在全国的门店数量将达到 150 家。