编者按：都知道企业发展要有方向。朝着目标方向发展才不会走偏。可是怎么才能知道自己没有走偏？怎么才能知道距离目标还有多远？你需要量化的指标才能知道答案。可是指标那么多，你应该关注哪一个呢？那个最显然的北极星指标。公司所有的优先事项都应该围着它转。那我们应该如何选取北极星指标呢？这篇文章可以告诉你。本文来自编译，篇幅关系，我们分两部分刊出，此为第一部分。

如何选择北极星指标？（上）

虽会所大多数公司都符合上述六种结构，但有的公司却不那么好放进某一个篮子——它们的北极星指标要基于跟自己特定的商业模式相关的因素。比方说，Shopify 关注不断壮大的客户（也就是“活跃商家”）而不是消费（交易数量）。这是因为这家公司除了收取佣金作为主要来源外，还收取订阅费。所以，他们要寻求有长期保证的供应增长以及利润丰厚的经常性订阅收入。

Patreon 的目标是努力提高潜在用户的意识；突破性的成功故事是他们成长的动力。这个平台采用了一种很独特的北极星指标，我称之为活跃供应，意思是 “赚钱超过一定数额的创作者的数量”。这很可能是他们的关键指标，因为四这些盈利的创作者推动了他们的漏斗顶部的增长。

可视化协作软件 Miro 采用了“协作看板数量”作为自己的北极星指标，这表明该公司增长战略的核心是组织间的病毒式传播。

类似地，B2B 订阅产品 Amplitude 聚焦在“周学习用户数”上——也就是每周消费和分享的图表数超过3的用户。

热门的消费者订阅企业 Netflix 以“月均观看时长”这个指标来评估消费情况，而不是衡量客户增长。为什么？他们很可能已经发现，使用的强度直接推动了服务的留存情况。

北极星指标关注的是付费用户还是活跃付费用户也有一个有趣的区别。项目管理软件公司 Asana 和 JIRA 都关注每周活跃的付费用户，但 Airtable 和 Slack 等公司只关注付费用户。我怀疑，这种差异源于前者认识到不活跃的付费用户很快就会流失。因此，跟踪高价值的付费用户这个指标更有力。

选择北极星指标还有一种方法，那就是问一下自己：用户用我们的产品是用来来做什么工作的？“待办事宜”这个框架（ 克莱顿·克里斯滕森原创）聚焦的是客户在特定情况下想要完成的任务或取得的进展，这个要比“了解你的客户”之类的东西要更深入。这种做法可以识别特定购买或用途背后的驱动因素，然后针对性地进行优化，从而超越竞争对手（编者注：多问一个为什么）。在这种情况下，北极星指标需要衡量在替客户或用户完成一项工作时什么才是最重要。比方说：

Plaid 的待办事宜：把我的银行账户链接到我正在使用的app上

因此，优先事项是“关联银行账户”。

Miro的待办事宜：跟同事远程协作

所以，他们把“协作看板”当作自己的北极星指标。

Twitch的待办事宜：观看游戏玩家的直播

因此，他们关注的焦点是“五分钟播放”，即连续观看流媒体五分钟或以上的用户数量。

Lyft 的待办事宜：在某个地方快速地搭上便车

因此，关注的焦点是“乘车次数”。

现金为王，一句古老的口头禅——我调查的初创企业里面约有一半把收入作为自己优先考虑的北极星指标。其中有的这么做是为了能够决定自己作为一家风投资助的公司的命运。但收入真的是合适的北极星指标吗？

Amplitude、Figma、Notion、Patreon、Superhuman 等公司都主动把收入作为自己的北极星指标——具体有用ARR的、GMV的，或者就用平时的收入增长——而 Airbnb、Miro、Netflix、Tinder、 Spotify 等公司则可以避开光看收入。造成这种情况的原因包括：

当然，到最后每个人都会关心收入，但有一些很好的理由可以避免把收入增长作为单一的北极星指标。除了把收入当作北极星以外，还有哪些指标是收入的领先指标，而且在操作上比较容易跟踪和优化的呢？

有人警告不要只用一个北极星指标，认为这会导致过度绕着业务的某一方面转，限制业务的增长。但绝大多数公司还是继续围绕着唯一的一个指标去调整（尤其是如果把收入排除在外的话），因为这是产生显著影响的最佳方式。焦点高度聚焦往往会让全公司范围内的规划和决策战略更具凝聚力。

那些确实有多个北极星指标的公司（比方说 Superhuman、Slack、Duolingo），他们往往只会在对质量指标进行分层，或者有多个有着不同目标的产品时才会这样做，就像 Spotify 有订阅音乐以及付费播客的时候所做的那样，他们会同时盯住客户，参与度以及消费等方面。

只选取一个北极星指标的优缺点

你或你的团队很少能直接或仅靠自己去影响北极星指标，比方说增加活跃用户数或增加收入。相反，这些指标是团队日复一日工作的成果，比方说提高流量的转化率，或通过投放更多 Google 广告为网站带来更多流量。这就是为什么这些会被称为输出指标和输入指标。定下了北极星指标（输出）之后，下一步就是把这个指标分解成一个个组成部分，并决定对哪些指标（输入）进行投资。

比方说，当我在 Airbnb 的时候，我们的北极星指标是“预订的夜数”。根据这个指标制订路线图可不容易，因为这个指标太宽泛了。甚至你都不知道从什么地方着手去增加大家预订的旅行数量。所以，我们把影响这个更高级别指标的输入指标给列出来。比方说，如果你提访客的转化率、增加 Airbnb 出租的民宿数量，或者增加网站的访客数量的话，就可以增加预订的夜数。有了这些细化且可操作的输入指标之后，你就可以提出具体的想法，然后让团队围绕着这些目标去展开努力（比方说“第一季度给平台增加 10000 所民宿入驻”）。与此同时，整家公司瞄准的依然是那颗更高级别的北极星，每一支团队的努力最终都是朝着它的方向。

一旦有了候选的北极星指标，请确定撬动这一指标的杠杆是什么，然后把想法聚焦在这些输入指标上。以下就是我在上面概述的六种北极星指标的输入指标（没法一一罗列）：

六类北极星指标的输入指标

我在这篇文章中调查的公司都有一些年头了。即便如此，仍有大约四分之一的公司称，自己的北极星指标最近已经做出了调整，或者即将要进行调整。比方说，Dropbox 早期以参与度 （MAU） 为中心，然后在他们把商业模式从 B2C 转为 B2B 时，指标也转向了聚焦付费客户的增长。Figma、Uber 也不再把收入作为自己的 NSM，而是定位为将市场份额翻倍。Spotify 在推出播客业务后就把目光投向了消费领域。Netflix 变更 NSM 的次数甚至多到数不胜数——一开始它关注的是第二天邮件送达的 DVD 的占比，后来又换成了一个月内至少观看 15 分钟流媒体的会员的百分比，到了最近，NSM又改成每月平均观看的小时数。

上面所举例子都是成长阶段的公司。然而，一家公司在发展的早期阶段时，在你找到传说中的产品市场匹配之前，你的唯一目标应该是回答这个问题：“我是不是在开发大家想要的东西？” 与其关注收入或客户增长或 MAU，我建议你从关注“聚类留存”开始——有没有足够多的人用过你的产品后还坚持使用？如果你不能让大家留下来，那到最后一切都是白搭。

最后，不管你作为初创企业或者上新产品线的公司处在哪个阶段，你的北极星指标都会随着战略的转变而改变。在让团队保持聚焦、维持干劲围绕着终极使命去建设的过程中，随着你了解的深入，你的NSM也会不断演变。北极星指标就是你的战略，你的策略就是你的北极星指标。所以务必要做出明智选择。

译者：boxi。