今天我给大家分享的主题是“数字技术重构人力资源”，国云数据是引导数字化转型的合伙人，是中国唯一一个基于中台、人才、战略三位一体的能力，以数字合伙人的合作模式来帮助企业数字化转型的一家公司。

那什么是数字合伙人呢？

简单的可以理解为按效果收取服务费的模式。因为我们在过往的过程中会发现，有很多企业的数字化转型需要一个陪伴，他需要从战略去梳理出落地路径，它需要从技术架构、中台方面提升它的能力，他也希望是构建自己的数字化人才体系和梯队，持续地帮助他数字化转型。中国特别缺这样综合能力的公司，这样的公司可以和咨询公司、运营公司很好的合作起来，服务客户，作为企业的一个数字化转型的导航员，帮助企业数字化转型走出泥潭。那今天我们主要分享的是国云的教育公司在数字化转型人力方面做的一些创新。

首先我们要知道数字化转型是必须要转，但是失败率极高，用麦肯锡的报告来说，有百分之八十五的失败率。国美的董事长在前一段时间的讲话中说，他们花了十几个亿数字化转型但效果却不尽人意，当然他比其他的公司要做的超前。那么通过这个数据你可以看到，数字化转型其实是一个失败率很高的一件事情。那我们怎么降低失败率呢？在我们过往的八年服务过程中，我们会发现为什么数字化转型社会失败？原因是战略、技术、人才三维脱节、孤立进行。比如说战略，好的公司，像银行一类，他会请咨询公司，咨询公司做完了以后，在落地路径的时候，你会发现越走越远，技术和业务两张皮，没有达到当初的效果。所以呢他需要有一个新的方法，把战略咨询完的结果变成一个可行的落地路径，而这个落地路径它是技术和业务高度结合的。那就像我的数字化转型方法论这本书里面讲的一样，我们要通过六图法，将我们的战略、技术和人才牢牢地把它绑在一起，让它不要走偏。

第二，技术。我们在过往的过程中，很多公司的技术它沿用的传统的技术模式，他还有用写代码的方式建立了IT团队，但投入成本高造成的烟囱越来越多，形成了孤岛，数据不能打通，从而导致了很多真正的问题通过数据没办法解决。那我们要帮助企业构建像阿里巴巴一样的数据化中台、数字化平台，让他们各种各样的业务角色、技术角色、数字化人才角色参与到这个数字化创新过程中，然后快速地帮助企业数字化转型，不需要在这里技术推倒重来、烟囱林立。那很典型，我们拿银行来举例，一年花十几亿，为什么没有达到像一个中型互联网公司那么智能化的效果？原因是它的技术路线、技术模式和技术体系还是被沿用的老的一代欧美的体系。

第三，人才。这里面最难解决的是我们一家公司里面，尤其人力资源比较优质的银行来说，很多员工入职的时候都是九八五，甚至清华北大，中科大，然后进去了以后它会慢慢就会形成两个方向，一个是业务方向，一个是技术方向。但是整个在数字化的过程中，最缺什么样的人呢？数字化应用人才。数字化应用人才是什么呢？就是能快速的理解业务，同时我们也可以用各种各样的数据技术手段、数据工具手段来解决业务问题。这里面要强调一下，他不一定会技术，他不一定会写代码，他可能利用各种数据工具、数据中台工具、国内外的数据，一些好的工具来解决问题，那这就是人才。而为什么那些技术人才不愿意过深的了解业务？因为技术人才他要发展技术的能力，业务人才理解技术那就更难。所以我们要考虑的是构建自己的数字化人才梯队，而我们只有技术部门，他不是一个数字化人才梯队，这是导致失败的大多数的一个原因。

国云数据如何解决这些问题

01

你有了战略，你需要亲自咨询，把战略变成落地的一个路径，这个和大的咨询公司不冲突，他咨询完了以后。我们走它的落地路径，让它能落地到具体的项目，什么时候做什么事情，互相有关联性，做了效果最明显。之所以这么做是因为咨询是和技术挂钩的。

02

中台。我们国云数据的中台是源于阿里落地开放，我们秉承了数字化合伙人的方式，我们发现很多公司它不用中台，是中台太贵了。那我们用一个新的服务模式，让它先能用起来，这样顶级的中台，国民的数据中台。那国云的数据中台有什么优势呢？它和阿里巴巴是一个级别，是阿里在淘宝里面的员工组成的整个团队创立出来的这样一个数据中台的公司。那这个数据中台它是一个中立第三方的，可以支撑跨云、混合云。

03

更重要介绍的是国云教育。教育这部分很大程度上解决了我们内部用人的问题，我们出了大学的一个教材，有五百多个大学用我们的教材和我们的数据中台在教学，我们可以给企业提供这样的人力资源体系，并且帮助企业内部的业务人员和技术人员转型成为数字化的人才。

因为有了这样的三位一体的服务，可以帮助企业数字化转型，所以这就是企业数字化合伙人的一个定位。因为这三个方面，战略、技术、人才只要有一方面脱节，转型都是很难成功的。

数字化转型不是买一个系统，它是建立一套高效运转的数字化创新的流水线，以及用数据来运营公司的方法。它其实需要你的战略、技术、人才高度配合高度匹配才能达到效果。所以国云数据的使命是通过你的战略技术人才帮助你数字化转型成功。服务方式是以合伙人的方式，风险共担、利益共享，大多数的费用是由事后收费，也就是按效果收费，这样的话才能真正帮助一个企业数字化转型成功。

谈到数字化都是技术部门或者业务部门看得比较多，但是其实他如果没有人力资源的支持，他基本上不可能成功。因为它不像过去的信息化，你只要买好了一个系统，然后问题就解决了，是一个阶段性的解决。而数字化它其实是一个用新的数据方式来运营公司，是用数据来驱动公司创新的一条流水线。那这样的流水线就需要上面有不同的角色，承担不同的功能，来完成这样的一个使命，形成一个内化的、不断延伸、不断提升的这样的一个高效的一个运作方式。那这样的话就不是简单的买一个系统就能解决的一个问题，它重要的是让公司内部的人员参与到这个数字化创新的过程中，这里面包括了理念的升级、工作参与边界的设计，以及工作成果的体现和激励，以及这不同的人能力提升的方案，那这是就叫数字化人才体系。

绿色代表你系统化的了解了什么叫数字化转型，并且知道我应该如何做，而且是正确的知道。

黄色是我知道什么是数字化转型，什么是数字化，我也碎片化的了解了很多案例，但是我没有系统化的了解数字化转型为什么成功？背后的逻辑是什么，如何做落地路径，如何把它完成？我在这里面承担什么样的角色？我做到什么程度，我和什么样的人配合，我应该产生什么样的价值？在过程中我第一年、第二年、第三年分别做什么？这个是不知道的。

红色代表什么呢？就是我反对数字化，因为我有很多业绩压力，我有我的kpi，但是现在用数字化的话是一个试错，所以你可以看出来，这叫数字化密度的畸形。现在大多数公司是这样的一个状况。

其实最可怕的是黄色的角色，因为他以为他了解数字化，但是其实他不了解，这样是最可怕的一个状态。

那我们国云数据的数字化人力这样的平台以及这样的一个方案是解决什么样的问题呢？

第一，提升你的数字化的人才密度，也就是把你从左边这张图变成右边这张图，就是让你的高层系统性地了解数字化，提升数字化的认知，让他们知道我如何设定自己的数字化转型的路径，我如何去做让达到数字化转型的程度，这是第一点。

第二，如何让中层参与到数字化创新，发现一个数字化场景的创新，然后完成这个数字化场景的一个创新，培养这样的数字化人才。

第三，让大量的基层参与到数字化创新里面，形成数据分析、数据治理、数据梳理、数据清洗、数据云营管理等等这样的具体的执行去做。

当一个组织变成这样的时候他才有可能数字化成功，至少在某一个点上，它数字化转型是完全是可以打通做下去的。所以你会发现市面上是没有一个方式就是让你能从左边这张图变成右边这张图。为什么呢？因为只有真正做过数字化转型，自己参与过数字化转型，并且像在阿里巴巴这样的公司做过以后，你就会发现它在整个过程中人力是如何配合以及驱动公司数字化转型这一些事情。

那你会想，那我们具体怎么做呢？

首先我们要把数字化人才做分类，首先是数字化人才的高层，高层应该做什么呢？

第一系统化的学习数字化转型的战略和落地路径，提升认知。

第二，统一思想、统一节奏。这是非常关键和重要的，因为只有你思想统一了，节奏统一了，整个数字化转型才会按着一样的方向去进行。

第三要统一步调、高效协同。因为数字化转型不是一个人战斗的一个工作，它是要通过整个团队协同的工作。所以第一步最重要的是让整个高管团队形成统一的认知升级，并且知道在他们部门如何实现落地路径，这一块如果用了咨询公司往下做会很快，就直接进入第二步和第三步。如果没有用咨询公司，等于说你省了几千万的咨询费，因为你自己一家公司的数字化转型方案一定是个性化的，通过自己的团队探讨、教练、交流的过程中，他们自己形成自己的一个可行的数字化转型方案。

第二就是中层，中层有两大使命，一是理解高层的战略和做好执行，二是形成数字化的产品创新。中层其实是非常难培养的。我们现在给华润集团去做培训的时候会发现很多困难。数字化的中层创新者他不仅要非常理解业务，而且要把他转型成数字化创新者和数字化产品经理，让他们去发现整个公司里面，比如说数字化营销或数字化智能定价，某个点是怎么创新出来的，他自己要去设计梳理这样的一个问题。那这样的一个教学过程，重点是按教练式教学，给他用大量的案例去启发他、训练他发掘数字化场景和设计数字化产品的能力。那这样的能力是一个公司里面最重要的一个能力，这样的人的话是很难在外面挖到的，因为了解你业务并且深度了解你业务的人一定是在你内部，你要形成内部的内化课程。

第三，基层数字化。基层的数字化培训需要大量不同岗位上的人赋能，具备数字化的能力。有了这样的能力以后，他就可以去做数字化的具体的创新。举个例子来说，如果其中一个数字化人才是数据分析师，我们可以把你的业务人员变成数据分析师，那你一个人的话以前工资是一万，现在你变成数字化人才以后，他可能价值是两万，你一个月就省了一万块钱。那这里面还有不同的岗位，那这些岗位的培养难点是什么呢？就是你要用大量的案例训练他，他才能成为这样的人，并且用平台来考核他，然后看他是不是已经具备自己完成一个数字化这样操作的这样一个能力。

回到当年的阿里巴巴、淘宝，为什么它的数字化做得这么成功？它不仅仅因为它是一个数字化的企业，他也不仅仅因为他有很头强的技术，他更重要的是他有一个淘宝大学，大量的给他培养数字化人才，让他们到业务单元里面去促进和驱动数字化的创新。只有这样的驱动和数字化的创新，才可以帮助企业数字化创新成功。我们帮助我们的客户构建他的数字化人才梯队，然后让他自己内部可以消化一部分需求从而未来能消化全部的需求，把这样的能力内化到它的组织内部，让他自己具备数字化的能力，然后解决公司数字化长久的问题，而不是只依赖外部来解决这样的问题。希望大家能通过我们国云的数字化人才培养平台，帮助你快速构建你的数字化得梯队，构建你的数字化人才的培养体系，构建你基于人力来驱动数公司数字化转型这样的一个方式，欢迎大家和我们积极联系，也欢迎大家去看我们的数字化转型方法论这本书。