作者丨斗斗

编辑丨皮爷

出品丨数字化报

1984年，被称为“中国现代公司的元年”，在这个“骚动的年份”诞生了诸多伟大的企业。其中，就包括海尔。

这一年，时年35岁的张瑞敏来到一家资不抵债、濒临倒闭的日用电器厂上任，自此拉开了海尔发展的序幕。

如今说起海尔，已经成为中国家喻户晓的白电企业。根据欧睿国际发布的数据显示，截止至2021年，海尔已经12次蝉联全球大型家用电器品牌。

然而仅靠家电产品，海尔不足以拥有今天的成就。数字时代下，机遇与困难并存，海尔正是抓住了前者。

从2013年开始，互联网化倒逼海尔在战略定位发生转变，历经品牌自营、平台化、生态化，逐步从产品型企业向生态型企业转型。

海尔在大数据、云计算、柔性制造等物联网技术的加持下，形成了五大产业平台，即海尔智家（智慧家庭平台）、卡奥斯（工业互联网平台）、海创汇（创业孵化平台）、盈康一生（健康产业平台）和海纳云（智慧社区产业平台）。

同时，海尔集团的组织演变成“小前台、大中台、强后台”的平台型组织结构，构建了多个平台来赋能小微企业为用户持续创造价值，形成了“平台＋小微企业”的生态新模式。

目前，有超过4000家小微企业在海尔的商业生态系统中栖息、生存和发展。

以产业板块的数字化转型来看，在家电行业，海尔已开始“从马车到汽车”式的转变。从电器转变为“网器”，实现了互联工厂、柔性制造、精准定制等数字化、智能化升级。为中国家电企业数字化转型提供了实践样本。

一、1000天，“再造”海尔

改革的潮水滚滚而来。

“不触电，就死亡。”是张瑞敏2000年发出的海尔宣言。

张瑞敏很早就意识到互联网对销售的重要性。但是，由于当时的物流服务体系和信息化都完全跟不上。所以，直到2010年，海尔才建立了简单的网站，并尝试做了第一次“转单业务”，即在线上接单，然后转给线下门店配送。

然而当时，海尔已经错过了互联网的第一波红利。2012年前后，诸多的传统企业在互联网浪潮面前，开始迅速衰败、陨落。

2012年1月，曾经的胶卷业巨头柯达提交了破产保护申请。打败它的正是它自己在1975年发明的数码相机。第二年，曾经诺基亚旗下的手机业务被微软收购，而手机业务曾经是这家芬兰企业的王牌，雄踞全球手机市场份额冠军宝座16年之久。

也是在这一年，被张瑞敏曾经奉为标杆的戴尔也出现了增长的停滞。过于取巧的商业模式，让其看似接近用户，实则相对脆弱，大多时候不能回应用户需求的快速升级。更何况，互联网提升了连接的效率，让戴尔引以为傲的直销模式优势不再。

对于它们来说，几乎没有预料到的是，自己没有败给对手，而是败给了时代。

当时，海尔所在的家电行业也承受着来自互联网的冲击。

互联网给海尔所带来的压力，简单说就是“零距离”，即用户不再通过企业和用户中间的中间墙，即中间商、代理商、广告商，而是直接在网上与企业接触。从原来企业通过广告让用户来选择产品，变为企业排起队来让用户挑选。

因此满足用户个性化需求，是海尔在互联网转型初期的变革核心。而满足用户个性化需求不再是过去所说的质量，质量根本不是标准的高低，而是由用户定义的。现在用户定义的质量是“谁能够满足我个性化的需求，谁根据我的要求做得好，谁的质量就高”。

所以，从大规模制造转型大规模定制成为海尔互联网化的第一步。这需要很多数据积累起来，慢慢连在一起，发酵成长，加速演化。然而转型前的海尔作为传统企业对互联网的数据是陌生的。

基于此，2012年，海尔宣布自己进入网络化战略阶段，并启动了“1000天再造”的网络化工程，用以解决海尔内部的“信息孤岛”问题。

与此同时，海尔提出了两个网络化。

一方面，是在需求侧的“用户的网络化”。用户力量的崛起，导致企业必须更加深度地认同“用户中心主义”。所以，海尔并不满足于原来建立的庞大分销网络，而是希望建立一张“虚实结合网”，“虚网”是互联网，“实网”是原来的营销网络，通过这两张网络，更加精准地掌握用户的诉求。

另一方面，是在供给侧的“企业的网络化”。海尔希望通过搭建一种网络化的组织，以更加开放的姿态连接各类资源，实现“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”的境界。

站在当下的节点来看，这已然成为海尔后来在数字时代发展平台经济以及生态经济的基础。

二、人单合一的“小前台、大中台、强后台”

伴随着技术的进步，海尔的发展路径愈发明确。

即随着大数据、物联网时代的到来，万物智联成为趋势。在这个阶段，用户需要的也不仅仅局限于单一产品，而是整体的解决方案。

这样的变化，使得海尔开始重新思考自己的定位。

在张瑞敏看来，海尔不应该成为一家传统意义上的技术公司，海尔应该成为一个“制造服务商”。通过整合的方式获得技术资源，远比其他自主研发的企业在用户体验上更有优势。也只有采用这种卓越运营的模式，才能用解决方案深度满足用户的差异化需求，避开同质品的价格战。

这是他基于对家电行业长期观察做出的判断。

从严格意义上说，家电并非高精尖产品，重仓自主研发也许并不是一条好路。除此之外，张瑞敏对于“技术决定论”还有两点忧虑：第一，技术日新月异，企业不可能永远站在顶端上；第二，技术在知识产权保护较弱的商业环境中，还有可能被“山寨”。

“我觉得搞企业，打造一个最优竞争力的商业模式是第一位的，商业模式要真正做好了，别人很难复制。”

张瑞敏深知，在互联网时代，用户需求千人千面，只有通过平台化的组织模式，才能够调动一切力量，以最佳的网络状资源组合形式，迅速满足用户需求。

基于此，海尔利用互联网、物联网的优势搭造平台，既准确了解用户需求，又通过互联工厂提高生产效率。为了做到这一点，其在组织架构上进行了小微化转型。

来源：《重塑海尔》穆胜

首先，按照各类用户来划分，将制冷、洗涤等整合为产业平台；其次将各类专业资源进行整合，划为专业平台；最后将海尔将财务、人力、法务、信息管理等后台职能部门经营体进行了彻底颠覆，将各部门壁垒取消，整合成一个大共享平台。由此，形成了“小前台、大中台、强后台”的平台型组织结构。

值得注意的是，小微生态圈模式使得产业平台、专业平台、大共享平台可以进行角色的交换。换言之，任何角色只要发现了用户需求，就可以以自我为中心，组织资源，发起协作。

例如，HOPE平台在发现了用户对于无尾电器的需求后，就利用手边能整合到的技术，自己成立了小微进行商业化运作，甚至还可以引入了风投。

可以发现，海尔的平台化实现了“节点闭环的网状组织”。这其中，节点既可以是一个团队，也可能是一个单独的个体，但每一个节点都需要明确自己的用户，把用户的需求转化为自己的“单”。找不到自己“单”的人，不可能留在职位上，而是会被淘汰。

反过来说，如果某类资源能够支持某个“单”，也不会因为没有在海尔的职位就无法发挥作用，而是可以被开放的组织连接到企业内。海尔把这称之为“人单合一2．0”。

目前，据最新数据显示，海尔平台上已经诞生200多个小微。截至2017年，海尔已经有40个小微获得了A轮以上的融资，走得快的更是获得了C＋轮融资。另外，海尔孵化的雷神科技已经在中国新三板上市。

毋庸置疑，海尔的平台化转型已然成为国内外企业独一无二的模式探索。

三、“平台＋小微企业”，海尔的数字密码

新的土壤正在滋生。

2019年6月5日，海尔发布公告称，海尔拟变更为海尔智家股份有限公司（简称“海尔智家”）。

这意味着，深耕家电业的海尔，在智慧家庭生态上的业务将超越家电本身。即变更的本质不是换称谓，而是换赛道。从过去家电品牌的全球引领，升级到创智慧家庭生态品牌的全球引领。

物联网时代，用户的需求更加个性化，所有的数字技术都朝着服务用户个性化体验发展。最为重要的是，用户个性化需求不是表面一个个孤立的信息，而是通过一个需求挖掘出的“需求图谱”，且这个“需求图谱”在不断的变化。

因此，海尔要做的不是提供独立且不变的个性化服务解决方案，而是要根据不断挖掘的用户需求，持续为用户动态构建可以满足其“需求图谱”的整个生态圈，同时不断迭代升级，实现生态圈的共同增值。

由此可见，在数字化的加持下，海尔的新业态，完全颠覆了传统企业的概念，变成了一个无疆界的平台，并且可以无限延展，不断衍生新物种。

以衣联网为例，海尔智慧洗护的生态资源——全球数千家资源平台。海尔社区洗小微通过打造高校物联洗衣平台，国内链接了高校、公寓和酒店等1265个生态资源方，超965万大学生同时借助海尔全球化的平台网络，日本2017年的入驻店铺达到1776家，服务超635万社区用户，并已复制到东南亚、美国等海外区域。

再比如，以奥斯卡为例，除了联合各资源方实现用户大规模的定制增值，奥斯卡还推进跨行业、跨区域复制，赋能企业转型升级。据悉，目前海尔拥有9家互联工厂、产品不入库率高达69％，平台服务12个行业、11个区域。这些生态资源覆盖全球20个国家，包括全球3．2亿用户和390万家企业。

海尔正依托生态体系衍生出的大数据和人工智能，为生态品牌发展带来源源不断的生命力。一个“平台＋小微企业”的生态构建模式正在被打造。

事实上，这种能够持续裂变的生态圈或许是海尔生态品牌所寻求的理想状态。当传统的帝国式企业仍以价格战进行市场竞争之时，海尔对于生态品牌的认知便是洞悉未来，将价格演进为价值，在共生共享之中实现持续增值。

目前，依托大数据、物联网等技术，海尔创建了五大生态平台：一是海尔智家，即智慧家庭生态平台；二是卡奥斯，即工业互联网平台；三是海纳云，即智慧园区和智慧社区的生态平台；四是盈康一生，即智慧健康的生态平台；五是海创汇，即孵化企业家和创业企业生态平台。

纵观海尔发展的每一步，都没有格外“取巧”的超常发挥，却每一步都以客户为中心，走在时代发展的节点需求上，稳扎稳打，坚定不移，最终从亏空147万元的集体小厂成功蜕变为营业额超3000亿元的生态型企业。

作为产业创新和数字化转型领域的佼佼者，海尔正以自身数字化转型的“齿轮之力”推动产业全局之“变”。