【一句话解释下：本讲主要分以下两部分：第一部分：什么是技术管理？第二部分：从事情的角度去看，怎么做技术管理？】

第一部分：什么是技术管理？

开始前，请允许我占用你半分钟时间来讲个小故事：

现在，直到现在，还有同学问我：“老杨，技术管理到底是什么？”

我说：“老哥，你这个问题很深奥，我来试着回答一下，所谓技术管理就是对技术进行管理的一整套方法和工具。”

细心的同学会说：“老杨，你这不是正确的废话么，你这叫哪门子回答，这和没说有什么区别么？”

不是，你以为我不想通过三言两语把技术管理的定义说清楚么？我也经常被七大姑八大姨拷问好么？但这事儿确实不是一句两句能说清楚的，你稍安勿躁，且听我慢慢道来吧。

慢慢道来前，我先问问在座的各位同学吧，你们觉得技术管理是啥？

A同学说：“技术管理就是把技术项目推进好。”

B同学说：“技术管理就是把技术需求交付好。”

你们说的都对，都是技术管理，但不够系统化，我来稍微总结下吧。

首先，管理是两个词，管和理，我更倾向于称其为理管。

那技术管理=技术*理+技术*管=技术*(理事+管事)+技术*(理人+管人)。

那为啥理和管拆开来看呢，我认为理更聚焦在目标上，管更聚焦在执行上，这是俩事儿。

这边我再送给大家一句话“只理不管假把式，只管不理傻把式”。意思就是理得很明白，不管落地，那都是扯蛋；不理直接开管，管得也毫无逻辑可言，只能图一乐，所以两者相辅相成缺一不可。

我说一特别好玩儿的现象，大部分人做管理都专注在管，对于理基本上是置之不理的，结果大概率就是各种跑偏，在错误的道路上狂奔不止。

那为啥如此？这就是人性，理一来很烧脑，枯燥乏味；理二来烧不好得重来，没有及时的正反馈。所以大部分人就为了逃避烧脑而愿意做任何事情，叭叭地努力，每天忙的和狗一样，却拿到不尽人意的结果，每个Q循环往复地诠释着用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，让人痛心疾首。

我其实也犯过类似的错误，那痛定思痛之后，我应该怎么做的呢？是时候强调一下意识转变了，其实很简单，说白了就是先理后管，说文艺点就是谋定而后动，理清楚了才能管清楚好么，无他法。

细心的同学会说：“说一千道一万，那到底该咋理咋管呢？”

嗯，且听下回分解吧老哥，失陪了。哈哈，开玩笑，继续走着，进入第二部分怎么做技术管理吧。

第二部分：从事情的角度去看，怎么做技术管理？

从事情的角度谈技术管理，主要聚焦在“理”事和“管”事上，为啥聚焦在理事管事上，因为事是看得见摸得着的，相对更加具象点。

一、理事。

那先进入理事，理事说白了就是定战略、定目标、定路径和定排期四个部分，这部分的终极奥义就是“做一个好的思考者”。

细心的同学会说：“啥意思？”

意思就是，你作为技术Leader，要么你就把战略、目标、路径和排期思考的门清，要么你就是一个不合格的Leader，绕不过去的。

细心的同学会说：“行行，你长得帅，你说的都对，那到底咋思考？还能不能愉快地进入正题了？”

可以，算你急，废话不多说，直接进入正题，遵循一个大原则：“不谋全局者不足以谋一域 ，只谋全局者也不足以谋一域”。

解释下，没有战略和目标，你当下的事儿做不对；只有战略和目标，你当下的事儿也做不对。战略、目标、路径和排期这四者是缺一不可的。

那接下来必须进入真东西了，目标咋设定，排期咋设定。

1、目标。

我们来看一个目标的例子感受一下吧，然后我再一步一步拆解成啥叫一个好的目标。

目标例子：定期清理HDFS回收站数据，维持集群存储，并尽量不影响集群节点的运行。

这个目标让人一眼看上去就蛋疼无比。什么叫定期清理？维持集群存储多少？什么是尽量？不影响运行是指可用性多少？一个目标引发出这么多问题，是时候要深度思考下什么是好的目标了。

好的目标的公式是这样的：做完整件事情预计会产出什么（数字），如产品数字（用户数），标签数字（准确率），技术数字（稳定性）。

那把上述目标带入此公式中，就变成了：2021年Q3，数据治理的目标是清理5P存储空间，使存储水位在70%以下，集群可用性维持在3个9。

嗯，终于有点目标的样子了，这个目标让人一眼看上去就豁然开朗，怎一个爽字了得。

2、排期。

那有了清晰明了的目标，排期就显得尤为重要了，如果没有合理的排期，这个目标是肯定实现不了的。

好的排期的公式是这样的：预计会在未来3个月多个时间点做什么事情产出什么（数字），尽量拆到一周或两周。

依照此公式，排期变成了：1）7月15日-7月30日，给top 500的表设置生命周期，节约3P空间；2）8月1日-8月30日，离职人员任务下线，使用为零的表下线，节约2P空间；3）9月1日-9月30日，对top200任务的脚本进行梳理，优化执行效率。

嗯，终于有点排期的样子了。

二、管事。

那接下来进入管事，管事说白了就是钉节奏、钉产出、顶风险、顶问题四个部分，这部分的终极奥义就是“做一个好的提问者”。

细心的同学会说：“啥意思？”

意思就是，你作为技术Leader，在执行过程中一定要多问小伙伴问题，帮助小伙伴把事情梳理清楚执行到位。

细心的同学会说：“那咋问问题啊，我最不擅长的就是问问题。”

两类问题：第一类是本周进展类问题；第二类是卡点类问题。

1、本周进展类问题：

直接上一个本周进展的例子吧，然后通过问问题把它变成一个好的本周进展。

本周进展例子：数据资产平台初步开发中。

这个本周进展一眼看上去也很不舒适吧。问几个问题就会逐渐向好了，开发的内容是什么？从开发到上线分为几步？目前进展是百分之多少？初步是什么意思，是几个人开发了几天？

那回答完这些问题之后，本周进展就变成了：数据资产平台1个Java用2天开发资产价值公式功能，整个1.0版本进展10%。

嗯，终于有点本周进展的样子了。

2、卡点类问题：

有了清晰明了的本周进展后，那本周进展不理想的原因就显得尤为重要了，主要是问这么几个问题：是需求有变更么？是资源不够么？是上游没有按时交付么？是评估工作量时太激进了么？是出现了什么未知风险么？经过这么些个问题，这些卡点一定可以今日事今日毕。

那你以为这样就完事了么？很显然不是的。我再告诉你当Leader的最基本面，就是推功揽过，这些个问题这些个风险，你都得自己首当其冲的自己扛起来，因为整个团队的很多双眼睛都看着你呢，你如果往后缩，那么你也就别期待你的团队能硬起来。

细心的同学会说：“咦，这基本上算是灵魂拷问了，真的有必要么？”

我告诉你，这非常有必要，因为不积跬步无以至千里，不要错过任何一次的进展，也不要放过任何一个的问题，共勉吧。

到此，技术管理的定义以及从事情的角度怎么去做技术管理你已经很清晰了，我再给你开个小灶，技术管理者应该具备什么样的思维？

1、逻辑思维：搞技术的选手，逻辑是天然的优势，不好好利用它你想干啥？所谓逻辑思维拆解下来就是纵向不重不漏，横向因果关系的二维表思维，你自己细细品味去吧。

2、极致思维：俗话说得好，任何事情做到极致都是艺术，技术管理亦如是，1次弄不好就弄10次，你一定可以的。

好了，这下真齐活了，暂时告一段落了，我们都冷静冷静消化消化吧。

但这只是个开始，那事情清晰了，团队该怎么管理呢？就在下一节，我们不见不散。