头5年，养在深闺，默默无闻；后5年，持续发力，不断突破。“十年寒窗无人问，一举成名天下知”，如今已经有10年历史的大疆，员工人数已经超过六千人，在全球消费级无人机领域市场占有率高达七成，估值超过100亿美元。“这是一家被李克强独赞：”你们了不起！“的企业，是一家代表着由中国制造向中国创造转型升级的典型标杆。

　　无人驾驶直升机对大多数人来说是一个只出现在里的遥远事物，但对大疆创新的创始人汪滔来说，其中却承载了他与飞行的不解之缘和创业梦想。汪滔1980年出生在浙江杭州，母亲是小学老师，父亲从事知识产权方面的工作，后来一起到深圳经商。小时候的汪滔将大部分时间都花在与航模有关的读物上面——相比中等的学习成绩，这种业余爱好给他带来了更多的慰藉。在汪滔16岁的时候，他在一次考试中得了高分，父母为此奖励了他一架梦寐以求的遥控直升机。这也许就埋下了江滔与飞行器的不解之缘。

　　2003年，已经在华东师范大学电子系读到大三的杭州人汪滔选择退学，他给斯坦福、麻省理工等世界名校发出入学申请，不过连连被拒，因为他的成绩只是中等偏上，并不算很优秀。汪滔只得退而求其次，进入香港科技大学电子工程系就读。直到本科毕业，他也没能在学习成绩上有所表现，而他的本科毕业设计就是自己从小的梦想：直升机飞控系统。实际上，在上大学的头三年，汪滔一直还没找到自己的人生目标，到了2005年，汪滔在香港科技大学开始准备毕业课题。很少有本科生自己决定毕业课题的方向，但他决定研究遥控直升机的飞行控制系统，还找了两位同学，说服老师同意他们的研究方向。此时他要解决的核心问题，就是让航模能够自动悬停。学校给他们经费，帮助课题启动。大半年过去，他们在展示阶段失败了，最后毕业课题得了一个很差的分数。但是汪滔没有放弃，没日没夜地捣鼓了一个多月，终于在2006年1月做出第一台样品。他试着把产品放到航模爱好者论坛上卖，竟然接到了订单。2006年，汪滔继续在香港科技大学攻读研究生课程，与此同时，他和一起做毕业课题的两位同学正式创立大疆，研发生产直升机飞行控制系统——可以自如地操控航模，大疆最初只有五六个人，在深圳的民房办公。

　　在将大疆打造成为类似智能手机厂商小米和电子商务巨头阿里巴巴那样的中国顶尖品牌的过程中，汪滔可谓是众叛亲离，与曾经的商业伙伴、好友和员工决裂。大疆由于缺乏早期愿景，加之汪滔个性很强，最终导致其内部纷争不断。大疆开始不断流失员工，有些人觉得老板很苛刻，在股权分配上很小气。在创立两年后，大疆创始团队的所有成员几乎全部离开了。汪滔自己也曾坦言，他可能是一个“不招人待见的完美主义者”，“当时也让员工们伤透了心”。但与小米和阿里巴巴不同的是，大疆或许会成为第一家引领全行业发展潮流的中国企业。就是因为其行业引领以及自主创新的能力。

　　汪滔对于产品的细节可谓是精益求精。之前有媒体报道了这样一个细节：对一颗螺丝拧的松紧程度，汪滔都有严格的要求，他告诉员工，要用几个手指头拧到什么样的感觉为止。因为当时很多东西是没办法量化的，工具也比较粗糙，力度做不到非常精确，只能靠手来感受。螺丝有时候会松，所以需要加螺丝胶防止松动，但是会有一个问题：如果要拆，螺丝会卡在里面拧不出来。汪滔从香港买了一堆强度不同的螺丝胶，螺丝按照拆的频率，使用不同强度的螺丝胶。拆频不高的螺丝就用中强度的螺丝胶，从来不拆的螺丝就用高强度的螺丝胶，而经常需要拆的就用最弱的螺丝胶。飞控系统上几百颗的螺丝，就是这样一颗一颗地按照不同要求拧上去。正如学人君一位圈内好友所言：细节决定成败，若是一个企业能够将产品的细节做到极致，那么剩下的便是“引领”。

　　虽然目前来说，消费级无人机生产技术含量高且生产成本高，但汪滔想做的是大家买得起的产品。得益于过去几年，智能手机产业大发展，大量核心电子原器件价格下降，这也让大疆间接受益。最初的直升机飞行控制系统用到很多零件模块，光成本就要上万元，到了后期，成本已经降到数千元。

　　如果说硬件成本下降解决了无人机“身体”的问题，那么近年来飞控系统开源化的趋势解决了无人机“大脑”的问题，从此无人机不再是军用和科研机构的专利，全世界的商业企业和发烧友都加入了无人机系统设计的大潮中，是引爆消费级无人机市场的“爆点”。

　　其中大疆最为擅长的航拍无人机已经越出爱好者的使用范畴。电力巡线、农作物监测、影视剧拍摄，这些场景都有用武之地。即便作为一件高科技玩具，在喜爱户外运动的发达国家，也有强劲的需求。全球各地的航拍爱好者，在大疆官网上传了不少用大疆设备拍摄的片段。无论是贴近拍摄鲸鱼换气，还是飞跃喷发中的伊苏尔火山，都在用全新的视角看待这个世界。

　　这种看似轻巧的航拍无人机，融合了飞行控制系统、数字图像传输系统（将影像实时传输到智能手机、平板电脑、PC等地面工作站）、陀螺稳定云台系统（大疆自主研发专利，即使无人机不断晃动，也可以保证下方摄像机拍摄影像的平滑）、飞行平台（如机身采用何种材料）等多个系统。2012年年底，大疆已经拥有了一款完整无人机所需要的一切元素：软件、螺旋桨、支架、平衡环以及遥控器。2013年1月，发布“大疆精灵”。这是第一款随时可以起飞的预装四旋翼飞行器：它在开箱一小时内就能飞行，而且第一次坠落不会造成解体。得益于简洁和易用的特性，“大疆精灵”撬动了非专业无人机市场。2014年，大疆售出了大约40万架无人机。在2009年和2014年间，大疆的销售额以每年两到三倍的速度增长，已跻身全球增速最快的公司行列。2015年，大疆创新净利润由2012年的800万美元增长至2.5亿美元。迄今为止，大疆已经发布了多款具有世界顶尖技术的产品，从飞行器、飞行平台、飞行控制系统到搭载云台，均被广泛用于航拍、影视、农业、地产、消防、救援、能源、遥感测绘、野生动物保护等领域。如今，大疆在全球消费级无人机市场的份额达到70%。

　　不得不说，当全世界都在追赶一家中国公司，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。

　　为什么会成功？

　　要探究大疆成功的原因，说复杂其实也简单，无碍乎从产品、区位、市场、营销等几个方面来分析。

　　那么对于大疆的成功我们可以归纳为：

　　1）、产品策略；产品集中多角化——站在全球化高度，专注细分化市场，量产全世界首款一体化小型无人机，开拓了全世界无人机的消费级市场。当初汪从直升飞机式的无人机技术转移到多旋翼无人机领域，是属于“水平多角化”。之后，由于云台技术的积累结合多旋翼技术，开发出了一体化小型航拍无人机，还有手持云台相机。以云台技术为中心，开拓了航拍市场，也进军相机市场，实现了“集中多角化”。

　　2）、区位优势；立足于深圳电子产业环境实现成本优势，从而将小型无人机引入消费级市场；深圳的一般消费类电子产业厚实的基底为大疆提供了得天独厚的环境，无论是产业配套、生产成本还是政策环境都为大疆提供了绝佳的外部优势。性价比高、技术性强、时尚引领已经逐渐成为大疆甩开其他竞争对手的屏障。

　　3）、开拓国外市场；发现美国等国外市场的潜在需求，结合技术开发实现产品的差别化。2011年，大疆在北美开设分公司，同时和当时红极一时的运动相机生产厂商GoPro展开合作，大疆提供具有云台的小型无人机Phantom，GoPro则提供运动相机。于是，航拍无人机从此诞生。北美市场也同时打开。

　　4）、成功的营销策略；活用网络社交媒体，开展以重视与客户沟通多样化为中心的市场营销活动。包括优秀的营销传播，确保销售额的增长、市场占有率的增大以及企业通讯策略，它为大疆构建企业形象、传达企业哲学和理念。

　　5）、重视互动体验；精准把握个性化需求。大疆科技公司产品卖的如此火爆的原因之一，就是主动同目标消费者互动体验，它从设计产品开始，就注入消费者“互动体验”元素。比如，每当设计出来产品模型，就让发烧友最先参与体验和互动，然后不断完善改进夯实市场。

　　6）、坚持原创精神；把无人机延伸到民用市场，在全球都没有过多的尝试，因此，在技术上和市场模式上，都没有先例可循。可以说，大疆创新创业可谓举步艰难。然而可贵之处在于，大疆科技敢于沿着既定方向进行执著的探索。从发烧友圈子中走出来，直到民用市场真正启动，大疆科技一直本着原创精神，独家研发出国内外的前沿技术，从而站稳了自己的国际地位。对“跟风”型企业而言，这种创新能力是无可比拟的。坚持独创，这正是大疆创新走向成功的源泉。事实证明，国际高端原创技术，并非初创者无可抵达，关键在于是否有执着的毅力和正确的方向。

　　企业的发展不可能一帆风顺，一家优秀的企业必然会面临着种种市场与经营的风险与挑战并不断解决之，对于大疆面临的挑战，首先是团队综合能力问题：现在有越来越多的人意识到航拍无人机巨大的市场潜力，大疆背后的追兵也不少。随着产品线日趋复杂，新产品研发周期也在拉长。现在开发周期动则半年到一年。以前汪滔一个人加几个同事，一个小团队可以研发飞行控制系统。现在各种技术融合，对团队规模和人员素质的要求大大提高了，人才的迭代进化是考验着大疆未来发展的试金石。

　　其次是舆论与监管风险：改变公众舆论和软化监管机构的立场一直是无人机制造商们的渴求。无人机既可以用来拍摄座头鲸活动和冰川坍塌的壮观，也可以被极端组织ISIS利用，或是被别有用心的人用来窥视邻居的浴缸。受法律保护的隐私权和安全问题使得整个社会·至少在现阶段是不能张开双臂迎接无人机时代的到来，因此，监管部门目前迟迟没有作出切实可行的规定。所以无人机制造商们面临着不确定性政策性风险。

　　其三是产品大众化任重道远：无人机平民化路线已开启，然而依然只是专业的工具和极客的玩具。如何让其成为大众的工具和玩具，是大疆们要重点解决的问题。怎样让大众用户去买无人机，让无人机飞入寻常百姓家，是现在无人机产业的重点。当然，大疆开设线下旗舰店、强化入门级产品线、提高产品性价比、简化产品交互体验，一定程度上是为了实现这样的目标。

　　第四是无人机技术还有优化空间：眼下无人机看上去火了，市场化做得比无人车、人形等产品都更加成熟，然而其技术还有优化空间。比如可靠性等技术指标从99.9%做到99.99%，虽很难但很价值；再比如机器视觉的优化、续航能力的技术突破以及类似于无人机物流这样的新型应用对技术的新要求。每一个技术进步都可能成为大疆被超越的弯道，大疆对此必然会保持警醒。

　　虽然面临着诸多的挑战与不确定性，“空中舞者”大疆仍然自信满满，正如他们的广告词一样：“The future of possible（未来无所不能）”

　　经济全球化表面上看是商品、资本、信息等在全球广泛流动，但本质上主导这种流动的力量是人才未来中国在科技创新领域能不能全面发展，还取决于社会上人才浓度的高低，大疆的长足发展在一定意义上就可以归纳为人才驱动。

　　方法论决定实践，方法论的高度也决定了实践的有效性。王滔认为对于人的评价有两种分法：“一种是笨人和聪明人，另一种是好人和坏人。这两种分法构成了一个模型。在这个模型中，聪明不是指智商高，而是追求事物本质的意愿和能力，在实践中解决的困难问题越多，脑洞开得越快；而笨，则是指难以把握事物本质，容易为一些表象所蒙蔽，比如喜欢看朋友圈鸡汤，被一些时髦的理念所迷惑。好人和坏人的概念比较简单，好人追求互利共赢，坏人自然就是损人利己。另外，他认为“靠谱”人才的特质，总结起来，就是看问题能有真知灼见，能够看到问题的本质，能在众多的公说公有理、婆说婆有理的道理当中选择最好的方案，这就是为什么即使在一流大学能够取得优秀学习成绩的人，走向社会以后，并不一定就能成为一个人才，而还需要经历重新的洗牌。他也批判我国现有教育制度的人才与培养的考核机制，在“靠谱”不“靠谱”方面几乎没有覆盖。毫无疑问，在王滔的眼中，自己就属于“聪明人”“好人”以及“靠谱人”的范畴。那么他打造的团队也都是以这三个维度作为衡量标准。

　　“汪滔是否比别人更聪明，这个倒是难以评判，但是，学习成绩优异的人不见得在工作中就表现得非常突出”。这是他的研究生导师也是日后大疆的投资者兼董事会主席李泽湘教授的评价。也许就就是大疆的“人才观”。

　　未来消费级无人机市场前景广阔，除了我们已经熟知的军事、商用和消费功能，无人机未来可能给我们的生活带来无限的惊喜。距离300米的高空没有地面的拥挤和各种限制，未来无人机不仅能够扮演超级速递员和超级警察（社会治安管理以及突发事件应急反应）的角色，还能够为地面提供低成本、机动程度极高的无线网络覆盖。把无人机想象成一个“会飞的传感器”，无人机就成了的一个空中数据端口，大至地球物理、气象、农业数据、小至个人位置信息，无人机将引爆一场空中的大数据革命！

　　关于未来，汪滔不想与他人分享天空，随着无人机开始向农业、建筑业和地图以及其他新兴扩展领域的商业应用领域扩展，大疆要想持续处于领先的市场地位，引领行业发展，需要它解决的问题还有许多许多。虽然目前来看汪滔和他的大疆无疑是成功的。