卡住新价值周期C位

作者:木宁

编辑:方怡

风品:沈禾

来源:首财——首条财经研究院

如何让一家企业持续生长、价值常青?

管理能力是定盘星!

“做什么”、“怎样做”、“怎么做更好”,这是企业管理学中最重要的三要素。“木桶理论”也告诉我们,企业综合实力强弱,取决于最短的那块木板。

要想三要素环环相扣、补短扬长,凸显长板合力,建立一套目标-执行-激励的生态管理体系是关键。

聚焦中国飞鹤,近到刚刚公布的半年报,远到长期稳坐中国奶粉第一品牌,系列优异表现背后,与管理层面的“长板合力效应”有着密切关系。

01

亮眼半年报 三个目标大棋

SHOU CAI

2021年8月18日晚,中国飞鹤公布了2021年半年报。

上半年营收115．44亿元,同比增长32．6%。

仅从管理角度看,上述高增数据意味着飞鹤“3+2+2”IT规划目标得以实现。

具体说,就是以智能制造、ERP系统建设、智能办公等“3”个具体IT项目为依托,以数据中台和业务中台等“2”个中台为统一支撑,支持新零售和智慧供应链等“2”个核心业务目标的实现。

目标管理学中,好目标应以“问题”为导向,具体可分“看得见的问题”、“待挖掘的问题”、“要创造的问题”,分别对应短期、中期和长期。

聚焦中国飞鹤“3+2+2”目标,显然是长中短结合。

早在2012年,飞鹤就在业内率先上线了溯源系统,开启信息化之路;2016年,飞鹤通过数据仓库、主数据等平台建设实现数据集成等举措。2018年,中国飞鹤携手阿里云,开始全面数字化升级战略。

数年前瞻磨剑,是其底气所在。

以智能制造为例,众所周知,三产融合的乳业,产业链条冗长繁杂。品质把控、高效高益是管理成败关键。

飞鹤通过设备自动化智能控制、数据采集系统的应用,实现了乳品制造工艺所有设备的在线管理、快速接收和传递数据。借助数据精准投料,以更精细化的质量控制,严格管理每一颗奶粉品质,实现了降本增效,大大助推了营收增幅。

“2”个中台方面,飞鹤通过用户端触点数字化,实现了产品与消费者的智慧连接,通过持续量化分析,精准定位用户群体画像。这样前端很多共性业务能抽取出来,避免重复建设。如统一的用户管理能力,统一的订单处理能力,统一的线上促销政策处理能力,统一的线上物流处理能力等等。

2个核心业务方面,通过打造新零售、智慧供应,实现真实的需求预测,再用相应数据反过来支撑供应链体系,实现柔性生产。即用系统算法去获取、评估市场需求数据,支撑生产排程计划、采购计划、仓储、物流等合理化调配,更好服务消费者。

不难发现,“3+2+2”目标旨在让企业更全面系统了解市场、了解消费者、了解全产业链生产,进而用高质高效的全流域、精细化管理,打造生态协同体系。这是飞鹤乃至中国乳业实现“数字化”向“智能化”升级、塑造持续内生动力的重要抓手。

将维度拉长,如将飞鹤自身的智能化跨越,称为“看得见的问题”。那么通过数字技术与传统产业纵向深度融合,促进制造业升级,加速实现工业4．0,则是行业“待挖掘的问题”、“要创造的问题”。

图片源自中国国家地理

众所周知,一罐奶粉的诞生,融合了农业、畜牧业、现代工业等多个产业,产业链条极为冗长、繁琐。这注定了产业链的数字化、智能化转型牵一发动全身。

若放弃某个单元的数字化技术,构建无缝使用的数字化体系,无论从时间还是成本来说,都过于沉重,这也是未来将会困扰中国乳业乃至整个制造业的痛点和堵点。

针对行业“待挖掘的问题”、“要创造的问题”,中国飞鹤再次发挥了龙头效应,数字化智能化探索不局限企业内,更辐射到产业链上下游:

上游,通过数字化打造智慧供应链、集成管理,确保原材料安全、稳定供应;

下游,以覆盖全国的扁平渠道为基础,创新推出星妈会等载体,形成高效营销体系。

这其中,数字化追溯系统是催化剂,其覆盖牧场、生产、质量、仓储、流通、销售等全链条,并向监管部门与消费者开放查询和服务接口。消费者扫描追溯码后,可看到每一罐奶粉的具体生产工厂、批次、工厂产线,甚至可追溯到具体的牧场和奶源,真正实现了买得放心、吃得安心。

事实上,无论自身智能化进阶,还是推进行业数字化转型,本质上都是飞鹤解决未来“要创造的问题”所做的长期价值蓄力。

成大事者,不谋于众。

细品上述种种举措,结合飞鹤近年不断升级产品技术、配方工艺,布局全生命周期营养研究,以及开发适应全年龄段营养健康产品等迹象,可以得出结论:飞鹤正在写一盘目标大棋,即追求“用户第一”,通过不断创新“更适合中国宝宝体质”,成为最具竞争力的世界级乳企,助力“健康中国战略”。

能力越大,责任越大。高要求也让飞鹤必须突破自我极限,自我创造问题,以赢在未来。

飞鹤克东智能工厂,便是自我“较劲儿”例证。

以往全自动生产线上,只有投料环节主要由人工操作,这在行业已属罕见。在以吨为单位的产品生产中,投料精准度控制到“克级”算是极限。

那么,能否突破“克级”呢?

走进飞鹤克东智能工厂可见,智能化的生产线控制系统已将误差控制到0．1克精度。

一个小数点突破背后,飞鹤克东智能工厂的生产效率提升34．57%,运营成本降低24．65%,产品不良品率降低49．09%,标准煤(蒸汽)能源利用率提升29．51%。

这就是数字化、智能化赋能的魅力所在,也是飞鹤突破自我、持续生长的动力源泉。

02

强悍执行力之源 价值常青“蝴蝶”

SHOU CAI

约翰·菲希特曾说,只有行动才能决定价值。

对企业来说,执行力是影响结果的决定性因素。马歇尔‧古德史密斯《管理中的魔鬼细节》一书指出,只有每个环节高质量执行、极致精细化,才能真正实现目标。

飞鹤也不例外,能够圆满达成上述目标,与WCM管理系统赋予的强大执行力密不可分。

所谓WCM (World Class Manufacturing)世界级制造,是以结果为导向,以全员参与为基础,以系统消除损失为方法的管理体系。

设立WCM管理委员会,分别对应着EHS管理、质量管理、焦点改善、自主管理、计划维护管理、精益流管理、培训&教育管理及设备的前期管理,每个支柱均由不同职能跨部门合作,负责辅导和审核所有的改善项目,从而在精细化管理层面做到极致。

以AM小组、天然气消耗降低小组为例。

前者核心成员为生产一线操作管理人员,旨在攻克生产线上一个设备出现5分钟内的停机问题。

由于短停发生时间极短,为深究根本原因,小组采用摄影机拍摄,慢速回放来排查。最终识别出6个点会产生粉尘飞扬,通过将踢除分听改为摆道分听,有效解决了上述问题。

再看天然气消耗降低小组,据小组负责人表示:2020年11月小组正式成立,专门研究如何降低天然气的能耗问题。以前生产1吨奶粉大概需消耗375立方米天然气,现在只需要330立方米,半年多时间就为企业减少200万元左右的天然气购置费。

当然,这个过程也不乏艰辛。刚开始改造时,因疫情关系很多设备工厂零配件工厂停工,一些零配件变得非常难买,飞鹤员工自发千里接力运送物料,最远从北京、哈尔滨再到齐齐哈尔,经历了各种考验、保证了疫情下设备的正常运转,生产不停工。”。

．．．．．

类似的细节精进,还有很多。正如一罐优质奶粉,汇集了无数乳业人的专业力、敬畏心。诸多细节打磨的涓涓细流,也最终绘就了企业强大的管理竞争力。

数据说话:以飞鹤龙江工厂为例,2017年开展WCM前,设备效率(OEE)是66．34%;到2020年末,OEE已达到83．2% ;截至2021年5月的,OEE已超85%。通过WCM的改进和优化,人员效率明显提升,从过去每班次27吨粉,提升至35～38吨。

细节定成败。

“蝴蝶效应”告诉我们,极小偏差发酵后,结果大不相同。

行业分析师李晨表示,尤其对结构复杂的传统乳企来说,管理链条往往由诸多细节构成,环环相扣。每一次细微完善,每一次纠正错误……都和乳企兴衰有着极强的内在逻辑。

并不算夸言。

目光上升到行业层面,随着竞争愈发激烈、出生率下滑、品质化诉求,从增量开拓到存量深耕的趋势切换肉眼可见。实力内核比拼中,谁能捕捉到精益求精的“蝴蝶”,谁才能持续价值常青、保持竞争优势。

从飞鹤上述强悍执行力看,其已经抓住了这只精细化的价值“蝴蝶”。

03

激励艺术 打造“人才共同体”

SHOU CAI

问题又来了。

如此上下一体的高效执行力,是如何形成的?

站在管理学角度,显然是激励之功。

不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。

可以说,很多企业目标沦为口号,看上去很美,实操却骨感。追其原因多与只有目标却忽视激励有关,员工缺乏获得感,从而动力不足,目标再好也枉然。

根据马洛斯需求层次,可将员工的需求分为三个层次:薪酬、归属、成长。

薪酬方面,飞鹤每年都会对快消业薪酬调研,了解业内各岗位薪酬水平,年薪酬涨幅均高于行业水平,确保薪酬具有外部竞争力、内部公平性和个体公平性。

2021年上半年,合计向 386名公司合资格参与者授予 4,544．38万股购股权,在提升员工收入水平的同时,也与员工进行深层利益绑定,增加员工归属感。

成长方面,飞鹤为员工规划了管理与专业两条晋升渠道。

完善员工晋升体系上,飞鹤更新了任职资格体系3．0版,通过任职资格评估。进行经理以上层级人才盘点,为员工下一步发展和晋升提出合理建议。搭建干部流动机制,搭建立体化培养体系,涵盖生产、营销、职能三大系统,覆盖基层、中层、高层各层员工。

专业培训上,围绕员工成长路径,开设入职、在岗、晋升、认证等多样课程,努力提升员工领导力、专业力和通用力,做员工职业生涯的发展顾问和合作伙伴,助力员工职业道路走得更远更稳。

值得一提的是,飞鹤成长体系不止限于员工,为提升人才梯队建设,飞鹤与北京大学等高校常年合作选拔培育管理人才。截至2020年底,累计输送110名管理人才参与Mini MBA项目。各省区也联合当地知名大学开展MBA培训班,为核心经销商、战略供应商、重点母婴系统合作伙伴代表提供学习机会。

与此同时,为提升团队活力,飞鹤在高端人才引进、培养上亦不遗余力。

校园招聘方面,精进“F星计划”管理培训生招聘培养方案。以“诚信正直、敢承重、会合作、爱学习、懂业务”为目标对管培生进行培训,同时增加业务轮岗学习,拓宽培养渠道和方式,更精准、多元、高效的达成培养目标。

2020年,飞鹤共进行44场就业双选会、49场校园宣讲会,录用管理培训生120余人。

可见,飞鹤意在打造一个企业人才成长共同体。

国士待之,国士报之。

在现代企业和经济发展中,人才是一种无法估量的,能给企业带来巨大效益变量的资本。

某种意义上说,企业间竞争即人才之争。谁能吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才,形成完善的协同生长体系,谁才能长期保持竞争优势,立于不败之地。

这也是奶粉行业马太效应愈发深化,飞鹤等龙头地位愈发凸显的根本原因。

04

新周期C位 成长性有多强?

SHOU CAI

通过目标、执行、激励三要素看,飞鹤的“管理木桶”没有短板,环环相扣、齐头并进凸显了长板合力效应,是其业绩“助推器”,经营“壁垒”,成长“基石”所在。

进入2021年,花旗、高盛、瑞银、里昂、国泰君安证券、天风证券、安信国际证券等多家权威券商对飞鹤表示看好。

如里昂研报重申“买入”评级,目标价30港元;瑞银表示对飞鹤市场份额增长持续看好等。

专业机构看好是有逻辑的。

2021是“十四五”开局之年,奶业振兴、双循环、国潮复兴,四浪叠加中国乳业仍不乏趋势进阶动力。另一厢竞争日烈、新生儿萎缩、品质化要求、二次配方注册等因素也加剧行业洗牌。

大浪翻滚间,精细化运营、核心实力内核比拼,成为企业兴衰命门。"强管理"、"精管理"无疑是基本的开门密码。

换言之,中国飞鹤再次卡住了新价值周期C位。

本文为首财原创