合资车企如何实现用户裂变

作者 ｜ 沈天香、

编辑 ｜ Jane

出品 ｜ 帮宁工作室（gbngzs）

2022年2月14日，情人节，广汽本田发布了一部车主故事纪录片《出发即冠军》，出镜的都是真实的广汽本田车主。 在主流合资企业中，广汽本田的粉丝黏性差不多最高。就在3个月前，广汽本田举办了第三届躁梦节，连续3年将躁梦节打造成现象级品牌文化IP。 这家合资车企还成立了梦想同行Club，集结赛道与潮流文化的大咖，助力本土汽车文化发展；成立了最大的民间车队——躁梦车队；搭建了会员平台“FUN享会”，会员数量突破350万……

这边是火，那边却是冰。王莫（化名）在某社交平台上更新了刚改装完的英菲尼迪Q50L照片，引来颇多网友关注，一起建立了玩车俱乐部，有网友因此对这款车产生购买兴趣。 短短3天里，王莫带动两位朋友购买了这款车，他却感慨道：“很多品牌都是厂家和用户一起玩，而我们是自己玩自己的。” 在类似这些案例中，如果合资车企关注到这些私域流量，并收集、维护，是不是就能让更多的流量转化为真实销量、实现用户裂变？

一直以来，大多数传统车企，尤其是用户基盘很大的合资企业，往往都没有直面用户，获取不到最直接的信息，听不到用户的建议，也容易忽视这些链接保有客户与潜在客户沟通的小场景。 这其实就是用户运营的失败，或者说，根本没有用户运营。 情况在2021年有所改观。至今，几乎所有车企都在感出口号重视用户运营，一些车企推出了“以用户为中心”的变革，合资车企也不例外。由此可以看到，企业普遍认同用户运营是发展趋势，然而，对于为何做、如何做，一些合资车企还处在探索甚至是迷茫的阶段。

▍走向“用户为王”

国际管理咨询公司罗兰贝格提出：“用户运营力，开始成为产品力与渠道力之外的车企有效参与市场竞争的第三极驱动力。” 去年7月，一汽－大众进行机构调整，取消原来的市场部，转设用户运营中心，下设内容营销部、私域运营部、战略支援部等3大业务单元，及产品中心、Martech这两大业务中心，形成一整套围绕用户的组织架构。 另外一些合资车企也迈出了类似的步伐。尽管他们没有像一汽－大众那样直接从内部开刀、进行大刀阔斧的改革，但是，目前大部分车企成立了类似的用户发展部或用户运营小组，专司用户运营工作。

合资车企在中国已有近30年的发展历史。过去，这些企业几乎只有产品运营和渠道运营。 过去的模式是，主机厂只负责生产车型、铺设经销商渠道；作为纽带，经销商负责销售和售后所有环节。在这种传统营销模式的既定规则里，与用户产生直接联系，那是经销商的分内事。 这种模式是一把双刃剑。一方面，它能帮助车企建立强有力的护城河。尤其是，经销网络覆盖的地域广度、深度，以及营销、服务质量，对主机厂的品牌形象和销量影响很大。 另一面，也带来了很多麻烦。主机厂“天高皇帝远”，几乎完全和用户脱节，无法第一时间获得市场反馈，顶多是各区域督导定期到店里听听介绍、了解一点皮毛。车企基本上都是通过外包出去的400投诉服务热线，间接了解到用户的心声，更别提和用户一起玩。 从获客角度来看，主机厂通常会拿出一大部分广宣资金，帮助经销商获取销售线索，经销商做跟进和转化。但是，近年来，这些“天价”线索的转化率越来越低，流量虚高和网络灰色产业则导致效果进一步恶化。 直面用户的是经销商，用户对主机厂和品牌的认知，往往会受到渠道体验的影响。良莠不齐的渠道形象会对品牌造成伤害。4S店自身行径影响品牌形象的事例屡见不鲜。

近年来，造车新势力打出用户运营牌，取得巨大成功，让传统合资车企看到了直接触达用户的重要性，“用户运营”上升到战略地位。 从本质来看，用户运营是围绕着用户生命周期进行的一系列运营措施，延长用户生命周期时间，提高用户价值。关键词是“拉新、促活、留存、转化”，最后实现裂变，达到企业的根本目标——扩大销量。 用户运营哪怕不是销售，也一定是销售的火箭助推器。 汽车是典型的大宗商品，购买频次是低频，但用车过程是高频的。用户有意愿和主机厂基于车辆使用进行高频互动。 蔚来堪称用户运营的行业翘楚。李斌出身互联网行业，他将这个行业的用户思维运用到汽车行业。蔚来避开渠道上的弱势，直面用户。用户运营是蔚来除了产品力以外的重要的制胜手段。 传统合资企业往往忽视了品牌和用户的强关联，其实发生在购车以后。比如，用户使用这款车型促成了哪些变化？用户现在能做些什么？可以向其他人展示什么？会对其他人说些什么……

用户体验之后所发生的那些事，促成了蔚来的成功。早在2020年，蔚来的转介绍率就达到了50％。 在燃油车时代，复杂的供应链壁垒与规模效应，让合资车企主导了市场话语权。但是，当汽车进入存量市场，并且向电动化、智能化转型时，旧格局被打破了。 在全新赛道下，新兴汽车产品往往超前于人们的认知，而用户需要克服诸多疑虑，包括软硬件体验、售后服务保障等。同时，企业也需要通过用户反馈，快速进行调整。

种种背景下，合资车企更加需要直面用户。

 ▍模式不可照搬

“我们能否借鉴像蔚来等造车新势力的用户运营模式？”一位汽车行业咨询顾问说，这是他接触的大部分合资车企都会提出的问题。 提及用户运营，绝对绕不开蔚来汽车。但通常专家们的建议都是：“不能照搬，也搬不了、学不会。” 首先，蔚来的用户运营是植根于品牌基因中的，也是相对重资产的。但合资企业的用户基盘，是新造车势力的几十倍甚至上百倍，大象转身难。 其次，蔚来模式之所以能够成功，一定程度上取决于直营。但是，对于拥有几百家经销商渠道的合资企业而言，不可能摒弃经销模式。 用户运营是一个复杂的体系。尽管蔚来模式为合资车企提供了参考范本，但盲目地复制并不能保证也能成功。合资车企要基于自身特点，构建差异化优势。

结合部分企业和行业专家的观点，帮宁工作室总结出几点建议：

 其一，重视私域流量。企业应更重视私域运营、线下活动推广以及内容创新，打造、扩大私域用户池。正如本文开篇所提到的，私域流量值得进一步深挖，并通过它产生用户裂变。 比如，如今的车企APP功能越来越丰富，通常涵盖社区、问答、电商、新车展示、预约试驾和服务等，其中的社区就是一个私域粉丝培养基地。它是一个可以交流的平台，具有一定的社交属性，可以增加对产品的依赖性。通过社区，车企能更好地了解用户诉求。 同时，主机厂不能只关注保客。据了解，东风日产在用户运营方面的一个重要转变是，不仅关注保有客户，也在经营粉丝培育，即更加关注潜在用户。

 其二，利用好渠道优势。合资车企既然不能直营，就要利用好自身的渠道优势。与经销商合力推动，是做好用户运营的关键。 传统4S店的主要架构分销售、市场、售后以及水平业务等4个部门。现在，一些经销商纷纷设置一个类似用户运营中心的新部门，其级别地位甚至在市场部、销售部之上。 也有合资车企深度参与到销售中。上汽大众推出代理直销模式，让主机厂人员深度参与到整个销售过程，包括合同签署、财务往来、车辆交付等环节。在原有资源的基础上，再建一种新模式，也是一种创新。

其三，加快数字化转型。蔚来的转介绍率高，相对比之下，合资车企很少公布转介绍率，即便有也不高，其中一个很重要的原因是其数字化程度低，缺乏有效和准确的统计方法，数字化程度不高。 一些合资车企不具备完整的用户管理体系，导致用户画像、行为路径无法获知。如果能有建立统一的用户系统、积分系统，随着用户容量的不断扩增，用户画像、用户的行为分析就更加准确。

其四，用户运营是一场马拉松。这不是一蹴而就的。很多人说合资车企做不好用户运营，其实未必。但企业要明确，在用户运营这件事情上，肯定无法通过一次性的投入马上能获取相应甚至超高的回报。 变革已经到来，一切锐不可当。合资车企如果再不变化，曾经的荣光将会枯萎在固步自封中。拥抱变化，拥抱用户，才是合资车企的出路。