这是“慕蓉”公众号第321篇原创文章

专栏 | 领阅圈

你好,欢迎来到领阅圈。今天为你解读的书是《海尔转型笔记》。这本书是2018年出版,而且与互联网大厂比较,海尔在市场上的声音小很多,为什么还要介绍这本书呢?是因为这本书非常微观的阐述了海尔转型的一些做法,对于那些处于转型期但不知道如何做的组织和领导者会有很深的启发。

在转型期、大的变革期,微观才是找寻真理的钥匙,才能开启那扇沉重的大门。这本书的作者郝亚洲是长期在海尔进行零距离的观察,他通过旁听海尔例会、访谈高管、跟随张瑞敏出访,真正的了解到海尔转型的底层管理思想根源和发展脉络。

在这本书中有27篇文章,今天主要是从这27篇文章中抽离出很重要的2个方面进行解读:第一方面,人单合一;第二部分,转型先转领导思维。

第一方面:人单合一

人单合一这一概念是海尔2005年提出来的。字面意思很好理解,员工和市场融合。但是,正如书中提到的,在方法论层面需要对传统体系做出近乎天翻地覆的改变。

(来源于网络)

也正如很多转型的企业自己能感觉到,不变肯定不行,但是自己的企业能否经受住转型这样大的变化吗?这样的灵魂拷问可能每天都在各个企业的负责人脑中闪过无数遍。

现在已经到了2021年,距离2005年已经过去了16年,在这期间,企业的数字化有了更进一步的发展。在书中给企业数字化有一个很好的类比解释,把企业数字化比作搭建一个无比聪明的“房间”。“房间”的功能是成为数字平台,成为知识生产和流动的生态圈。

一方面与外界的互联互通,另一方面聪明房间的搭建,这无疑对组织和组织内的人有了非常高的要求。这也解释了为什么那么多有资源、有资金的企业在当下的经营越来越难,转型也遥遥无期,因为组织的变革和人的培养远远没有达到环境和企业的要求。

张瑞敏就是通过“人单合一”的模式来倒逼组织变革,完全自下而上的思路。作者将这种思路称为“权力分解“。作者将这种思路称为“权力分解”:决定企业生存的不是企业本身,而是市场,那么,市场就应该具有决定权。而企业固有的层级结构是一种自下而上权力递增的模式,最高统治者的权力不再是计划、组织、领导、控制经典管理学中的四大职能,而是成为市场权力得以实现的“资源平台”。

张瑞敏所提出的“人单合一”初探,是形成了“倒三角”组织形态,其基本单元是“自主经营体”(简称“自经体”)。海尔要实现自组织,自组织的终极衡量标准叫作“人单自推动“。就是进来更好的人,产生更好的结果,得到更高的利润,然后又引进更好的人。组织最后应该达到这样的境界,也就是对员工角色的新定位:就像德鲁克所说的,每个人成为自己的CEO。

(图片来源于网络)

这样的循环暗合“回报递增原理“,也是海尔所追求的网络化组织的极致。在工业经济中,成功往往会自我设限,它遵循回报递减的原理;而在网络经济中,成功是自我增强的,它遵循回报递增的原理。

张瑞敏认为,无论是商业的两大环节(创造价值、传递价值),还是传递价值的三个流(信息流、资金流、物流),都要自己创业创新,不存在仅仅是执行的节点。

2012年,张瑞敏发现倒三角并不能真正实现资源并联,因为层级和传统职能体系依然存在,“人单合一”很难落地,就在2021年,海尔开启了网络化战略阶段。

海尔的网络化战略有两个基点:第一,“三权”(决策权、用人权、分配权)都给了小微,权利非常清晰;第二,小微要直接创造市场价值,还必须自己去整合全球资源。这就可以是交易成本降到很低。

这里提到的小微是海尔平台的最小单位,他们可以自由寻找创业项目,但项目必须要和海尔的平台战略一致。在海尔,“对赌”是很重要的促发手段,对于“对赌”效果的评估,海尔有一套独创的考核体系,内部称为“三张表”:战略损益表、顾客价值表、共赢增值表。

传统损益表就是企业常用的会计报表,只关注收入和利润,并不关注产品最终卖给了谁;顾客价值表体现的是通过监测全流程的节点对赌为顾客带来的实际价值;共赢增值表体现的是生态圈中所有利益相关方的收益。

(图片来源于网络)

从“人单合一”执行的整个过程来看,我们这回就可以彻底理解为什么说是方法论的彻底颠覆。我们也可以看出来,数字化转型转的是什么,就是对人的塑造机制。

很多传统行业在喊数字化转型,组织、人、模式、方法没有一个在变化,还希望多快好省的实现转型,所以转型失败率达到了80%以上。变革时代,犹如工业革命初期,机器替代手工业者,规模大、颠覆性强,所以无论是组织还是组织中的个人都要有自驱力,完成这样一次大转型。

第二部分:转型先转领导思维

其实这一部分,本想写转型期的企业家精神,但是感觉这个词太大,不过在转型期、面临转型的组织,这确实是一把手工程,并且要追细节、做好赋能。

《海尔转型笔记》的第一篇文章,非常佐证我以往提到的数字化转型企业的领导者必须精通业务。我们以往对好的领导者的定义是具有很高的情商、能够整合资源、用好人,但是变革时期,我经常有的疑问是如果不精通业务,如何用对人?如何整合到合适的资源?如何有效赋能给组织中的成员?

每周,张瑞敏有两个会是雷打不动要参加的。一个是周六例会,是针对平台主的;一个是周三案例分享会,是创客们做分享交流的。

例如在一个周六例会上,一个平台主没有遵循海尔的用户交互策略,依赖原有销售途径把产品卖得不错,被张瑞敏说到:能干就干,不能干现在就走!

张瑞敏为了让几十位传统制造业出身的管理人员懂用户,在每周周六例会上周复一周的进行观念疏导,反复提到“用户”。

这种看似笨的方法和对业务的透彻理解,估计很多中小型企业的领导者都难以做到。我想张瑞敏并不是笨,而是深刻理解了转型过程,明白这种看似缓慢、沉重,实则绵长,具有雄厚的内功作用。

数字化转型过程中,领导者很重要的就是要具有创业精神。我经常会给企业数字化转型的领导者提这个问题,我们先不要想是转型还是不转型,我们先想如果我们现在要投资一个公司,这支队伍和业务模式你会不会投。很多时候我看到了非常迟疑的表情。大多数领导者都把数字化转型看成业务,并没有看作是创业。

张瑞敏一直提到:创业对企业的重要性就在于,企业的领导人必须不断地挑战自我。张瑞敏认为公司管理者要向“仆人型领导”转型。他把原来人力、财务等多有部门变成了一个共享平台,这些平台提供服务,可以让海尔的小微快速创业。

张瑞敏对领导力的思考是基于多年的管理与哲学的融合而来,并不是简单的学习管理理论,也不是照搬成功的管理实践,而是从底层进行了系统的思考,具有很强的前瞻性,这就是企业家精神,敢于自我迭代。

在《海尔转型笔记》中有很多值得深思和延展的部分,有很多经验、方法要结合自己公司的实际情况进行灵活应用。并且正如张瑞敏所说,即使把海尔的工具都拿过去,也不一定会有用。

任何一个普适的道理都要经过吸收、转化和输出才能形成自己公司转型的方法论。