作者 ｜ Rickzhang

出品 ｜ 子弹财观

小蓝杯瑞幸终于摆脱阴影恢复正常。

一个代表事件，就是这家公司在正常的时间发布了自己的年报。关键这份年报是在瑞幸与债权人达成协议、跟SEC和解以及公司临时清盘申请被法院撤销、临时清盘人职责解除的背景下发布的，因此可以看作瑞幸重回正常的一份通行证。

这份在3月24日发布的2021年第四季度及全年未经审计的财务报告显示，瑞幸咖啡保持强劲的发展势头，自营门店门店层面利润率和公司整体盈利状况，在第四季度及整个2021财年均呈现实质性改善。总净收入达到79．653亿元人民币，相较2020年增长97．5％。

而自营门店同店销售增长率则达到69．3％，自营门店门店层面利润也在2021年首次实现年度转正，达到12．528亿元人民币，2020年同期则为亏损4．347亿元人民币。

同时，瑞幸咖啡2021年第四季度净新增353家门店，截至2021年末，门店总数已达到6024家，其中自营门店4397家，联营门店1627家，成为中国最大的连锁咖啡品牌之一。

不久前，星巴克曾公布了截至2022年1月在中国市场的门店总数：5557家。这意味着在2021最后一个季度，瑞幸的门店总数超越了星巴克。

最新的星巴克财报中，可以看出星巴克对中国市场极为重视，中国是星巴克第二大市场，贡献了星巴克全球12．7％的收入，但2021年第四季度星巴克在中国市场的成绩单并不亮眼，这个季度内星巴克在中国市场的同店销售额同比下降14％、平均客单价下降9％。

相较而言，瑞幸咖啡第四季度总净收入24．327亿元人民币，同比增长80．7％。其中，自营门店收入18．372亿元人民币，同比增长61．0％；联营门店收入4．488亿元人民币，同比增长248．4％。

一时间＃瑞幸门店数量超越星巴克中国＃登上热搜，评论区直呼“瑞幸要复活了”。

眼下，星巴克和瑞幸即将在2022年开启“全面战争”，而且不论外界观感如何，这场战争的胜利者将彻底奠定未来几年中国咖啡市场的格局。

1、瑞幸的新局面

截至2021年年末，瑞幸共有6024家门店，2021年月均交易客户为1300万，较2020年的840万增长55．2％。

瑞幸第四季度净新开店353家，门店数量环比增长6．2％；第四季度月均交易客户为1620万，较2020年同期的970万增长67．1％。

虽然瑞幸咖啡经营层面仍未实现整体盈利，但亏损已大幅缩窄。财报显示，瑞幸在2021年GAAP准则下经营亏损（operating loss）为5．391亿元，2020年为亏损25．873亿元；2021年Non－GAAP经营亏损

2．363亿元，而2020年亏损为24．938亿元。

2021年公司自营店收入为61．927亿元，较2020年的34．728亿元增长78．3％；2021年联营店收入为13．061亿元，较2020年的3．166亿元增长312．5％。利润方面，自营门店为12．528亿元，门店层面运营利润率为20．2％，这是自营门店层面首次实现年度盈利。

自营门店整体实现扭亏为盈，再次验证了瑞幸新零售咖啡模式没问题。

（图 ／ 摄图网，基于VRF协议）

也正因为瑞幸表现出的竞争力，资本市场给予很大的期许。在资本层面也积极与资本市场达成和解协议，大钲资本、愉悦资本也完成了新的融资，临时清算程序的结束也给瑞幸在资本市场解除了束缚。

关键，债权人看到前景同意和解，并达成可转债协议，同时也引发投资人在粉单市场对瑞幸股价的看好。

根据媒体报道，瑞幸咖啡与债权人之间达成和解协议，有一个重要的条件就是发行4．6亿美元的可转债。而且目前看债权人对这个债券的认购性非常好，相应本金已经在美国证监会监管账户集齐。

这意味着债权人不光认同瑞幸咖啡现在的发展计划，而且一致同意将自己的债权转换成新的可转换债券，以便瑞幸咖啡重返一级市场之后，通过转换股票的方式获取收益弥补损失。

对此，瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一在接受外媒采访时表示，2021年瑞幸能走出泥潭获得发展机遇和空间，是因为公司财务的商业管理方法、运营、团队和企业文化都发生了变化。

郭谨一履新后，明确了聚焦咖啡赛道，公司在运营、产品、用户三大方向协同发力，它们分别对应瑞幸现任三位核心高管：高级副总裁兼董事曹文宝、高级副总裁周伟明、首席增长官杨飞，他们均拥有在各自专业领域内从业20年以上的经历。

因此，瑞幸已经逐渐从原来的家族式企业管理，转变为现代企业管理方式，管理层实现职业经理人化。而这样转型的好处就是，瑞幸从资本驱动型的品牌企业，转型成一家精耕细作的实体经济企业，认真遵循行业经济规律，结合互联网技术和视角，从管理和运营中要效率，最终实现满血复活。

“如今我们可以看到瑞幸咖啡新的管理层一方面持续改善公司的治理结构，发挥公司原有的优势；另一方面也在正视历史问题，改善公司此前诸如烧钱、盲目扩张等弊端”，资深分析师里斯利对「子弹财观」表示，瑞幸现在的表现出乎意料，只要能解决好债务问题，就按现在管理团队的想法运行，后面的发展空间还是很有把握。

这背后，是产品力、科技力和营销力的共同作用。

2、产品力是根本

在2020年后半年，瑞幸的业务方向悄然做了调整，决定着重发展其核心咖啡业务（包括自营店和联营店），将资源向核心业务倾斜，并且进一步优化产品组合、产品定价和折扣政策，以保证用户留存和购买频次，进而优化成本控制。

瑞幸回归正途后，开始踏踏实实做产品。瑞幸在产品力上的精进，不仅让自己更快从谷底爬了出来拉回到了市场的中心，去年的爆款“生椰拿铁”还带火了生椰乳这个以往关注度较少的原料。

瑞幸咖啡高级副总裁周伟明在最近接受采访时表示，当时选定这个新品，团队是做了深度的考虑，“近两年学生变成了上班族，他们从喝奶茶变成喝奶咖，而生椰拿铁又比大部分的奶咖好喝，所以是各种天时地利促成了这款产品的大卖。”

这其实特别符合餐饮行业发展的规律，毕竟对于能持续稳定且长期发展的餐饮企业来说，不停打造爆款，通过新菜式吸引食客的注意和长期关注，是必须要做到的事情。

西方市场不同，咖啡对于大多数中国用户来说，并不是生活必需品，更多的还是以休闲饮品的形式存在。

在这一赛道上，中国消费者，尤其是年轻消费者，显然更喜欢多样化的口味。

为了快速推出更多优质新品，瑞幸在研发上搞起了「赛马机制」。品牌观察报表示，瑞幸在研发上非常“卷”，先由研发团队中的各小组提出方案，经过内部品鉴、层层筛选后，还有通过员工投票，选出自己最喜欢的一款。

其中获得最高分的产品才能够投入市场，一旦用户反馈不佳，就会被立即撤下，更换新品。

据官方数据统计，在2021年，瑞幸一共推出过113款全新现制饮品，其中生椰拿铁、丝绒拿铁作为爆款产品，成为瑞幸业绩增长的头号功臣。生椰系列产品的单月销量甚至超过1000万杯，刷新了瑞幸咖啡的新品销售记录。

这样的爆款能力表明，用好产品满足年轻消费者痛点，同时用本身流量平台属性给予产品叠加的放大效应，是瑞幸爆款战略核心。

而这，恰恰符合传统餐饮行业想发展的前提，并且在符合行业规律前提下，结合瑞幸在年轻人中的品牌优势，最终达到了很好的效果。

3、科技力是关键

瑞幸要想在跟星巴克的竞争中占得先机，光靠跟随战略行不通。瑞幸之前企业发展打下的互联网基因和以技术为先的优势，其实恰恰成了他在稳定传统爆款战略之后，能维持高速发展的基石。

当下的瑞幸从开店选址到门店运营，都以数据为驱动。通过前端交互系统、运营系统、数据分析系统，构建覆盖门店选址、门店全运营管理周期到人才培养等业务功能的ONE SYSTEM全面系统化管理，实现管理线上化、操作简单化、数据可视化。

以拓店为例，数据＋应用，才能做到可持续、有序、高效的门店拓展。我们会结合内外部数据生成外卖热力图，提高选址质量。对此，瑞幸高级副总裁曹文宝在接受媒体采访时表示，“我们不是让顾客找门店，而是让门店找顾客，顾客在哪我们就去哪里开店。”

在他看来，瑞幸不是单一环节的数据化，从品牌创立之初，就是以全链条数据驱动。从0－1、从1－100、从100－几千的过程，全部都有数据沉淀。因此，才能不断提高拓店准确率、快速获得消费者反馈、提升运营优化空间等。

（图 ／ 摄图网，基于VRF协议）

而通过大数据驱动，管理可以持续迭代，逐步把所有的管理职能系统化。例如，瑞幸现在已经做到了值班全移动化办公；在品控方面，所有的效期都自动化管理；排班，大数据加上预估，已经实现了自动排班；物料解冻，自动订货＋解冻；员工线上训练和交互，组成了系统化的管理。

关键对于像咖啡机等机器，瑞幸也进行了新一轮的深度研发。毕竟，用自动咖啡机做出实验室研发出来的咖啡口味也是要极高技术含量的，而且只有自动咖啡机能保证质量的一致性。“还有IoT智能监控咖啡机、冰箱等设备的异常自动报警系统等等都是我们数据化运营的例子。”

瑞幸在数字化方面的投入，带来的不光是更直接的消费者反馈、更快的市场反应，同时也对供应链和产品以及开店等等做相应的评估，通过数据来管理，通过数据化系统来做运营，最终提升所有商业链条的效率。而因为有数据可以依靠，瑞幸所有的决策都有的放矢，大大提升了创新的能力和速度。

4、年轻化营销的成功

瑞幸的成功还跟他进一步深化在年轻人中的品牌建设有关。实际上在Z世代消费趋势越演越烈的当下，如何获得年轻消费者的青睐，是所有消费品牌必修的一门课。

一份围绕大学生咖啡消费群体的研究显示，大学生群体对于价格更低的本土咖啡品牌消费兴趣明显提高。而一部分大学生表示在喝咖啡这件事上并不追求“国际大牌”。

瑞幸咖啡去年因明星“利路修”刷了一波热度；今年又押中世界冠军，实现了品牌价值修复。瑞幸在半年前就签下了谷爱凌：谷爱凌在冬奥夺冠，合作海报和更新联名产品快速上线，瑞幸推出的两款谷爱凌特饮多次被抢断货。

为了和星巴克的“第三空间”错位竞争，瑞幸主打年轻人喜欢的外送服务，在进场时高喊“年轻人喝的是咖啡”，顺应了很多年轻消费者在收入有限的情况下只愿为咖啡本身买单的需求。

另外，针对年轻人喜欢社群的趋势，瑞幸咖啡自2020年初开始布局私域，通过高补贴、裂变式营销，实现用户大幅增长。

之后瑞幸咖啡又重新确立新的战略规划，由过去的裂变式营销转向精细化营销，重视私域流量的建立与维护。瑞幸咖啡利用微信推文、线下门店进群领取优惠券等方式将用户沉淀到专属福利社群中，并定期在社群中发送产品优惠券活跃社群。在群里，不同的时间段会有各种秒杀券、优惠抽奖、特价产品等推送。

根据瑞幸咖啡公布的相关数据显示，截至2020年7月，瑞幸咖啡微信社群数量超9000个；私域用户已经超过180万人，其中60％以上都是活跃用户，私域用户每天直接贡献单量3．5万多杯。用户转变为私域用户后，瑞幸的月消费频次提升了30％，周复购人数则提升了28％，月活提升了10％左右。

同时，瑞幸还开始与各领域大IP联名，提升在年轻消费者心中的吸引力和品牌影响力。例如，瑞幸瑞纳冰系列产品上市，联合国际著名艺术家组合CRAIG ＆ KARL合作全新视觉，高饱和色彩的logo更抓眼球，杯套和纸袋全面焕新，线下快闪店也吸引Z世代前往打卡。

如此种种，可以看出瑞幸正不遗余力的坚持年轻化的品牌战略，并在这一些人群中深化自己的品牌认知，加强了以往打下的市场营销基础，同时还将自己针对这些年轻人研发的产品，推荐到了年轻人中间，获得了他们的青睐，最终使得瑞幸的营销起到了一个正向循环。

而抓住了这些年轻人，就抓住了中国市场最具价值的发展空间。

瑞幸开店的数量已经超过了星巴克，很多人解读这是瑞幸即将登顶的前兆。但实际上跟以往单纯为了开店而开店不同，现在瑞幸开店规模的增速虽然不如2019年，但却是以盈利能力为前提进行有序扩张，长此以往才能实现可持续经营。

这也是瑞幸逐渐发展到一定阶段之后，战略调整带来的优势。这样的经营状态才是一个非常稳定且可持续的运营状态，也才是瑞幸新局面给人带来信心的根本。

所以，已经有了能力并且严格照章办事，同时瞄准年轻人群和技术优势的瑞幸，目前看发展无限广阔，有着很大的想象空间。