在国内云计算产业中，SaaS（软件即服务）赛道逐渐成为竞争的焦点。云巨头玩家逐渐加码此赛道，比如阿里云的“云钉一体”战略、腾讯云的“千帆计划”等。同时，国内SaaS创企也频频获得融资，据统计，仅今年前4个月就有近百家SaaS企业获得融资千万元以上融资。

相比于国内的SaaS赛道，国外的SaaS赛道已经出现了不少巨头玩家，例如美国SaaS先驱企业Salesforce。Salesforce成立于1999年，最开始专注于CRM（客户关系管理），后逐渐覆盖财税、人力等多个SaaS细分赛道。Salesforce市值最高曾达到过3088亿美元，是国内众多SaaS企业对标的对象。

作为国外SaaS赛道的头部玩家，Salesforce的发展路径可以为国内SaaS企业提供一定的参考。

Salesforce营收逐年增长已翻200倍

根据Salesforce历年的财报数据，Salesforce的营收一直保持增长态势。2004财年（2003年2月1日至2004年1月31日）时，Salesforce的营收为9600万美元。到2022财年（2021年2月1日至2022年1月31日），该公司的营收已经达264.92亿美元，翻了超200倍。

相比于稳定增长的营收来说，Salesforce的盈利能力不太稳定。根据最新的财报数据，Salesforce在其2023财年第一财季的净利润为2800万美元，环比增长了200%，同比下降了94%。Salesforce在2022年第四财季短暂亏损后，又恢复了盈利态势。在2022财年第四财季之前，Salesforce已经连续7个财季，保持净利润为正了。Salesforce的净利润的波动与其较频繁的大手笔的收购有关，比如2022年2月末，Salesforce就签约收购了其咨询合作伙伴和应用程序开发公司Traction on Demand。

Salesforce的营收主要是来自美洲、欧洲、亚太三个区域，以美洲为主。Salesforce 2023财年第一财季的美洲区域收入为49.71亿美元，占总收入的66.67%；欧洲区域的收入为17.38亿美元，占比为23.45%，亚太区域的收入为7.02亿美元，占比为9.47%。

从同比增长率来看，在2023财年第一财季，Salesforce欧洲区域的收入的同比增长率为39%，亚太区域收入同比增长率为32%，美洲区域收入的同比增长率最低，为21%。在2022财年第一财季，Salesforce欧洲区域、亚太区域、美洲区域的收入同比增长率分别为40%、28%、23%，同样是欧洲区域增长最快，其次是亚太区域。

根据过往三年的财报来看，Salesforce第一财季的营收为当年四个财季中最低，第二财季收入高于第一财季，第三财季收入高于第二财季，第四财季收入高于第三财季。根据Salesforce预测，2023年第二财季，公司营收预计会在76.9亿美元至77.0亿美元之间。

受美股大环境等因素影响，Salesforce的股价从去年12月以来持续回落，目前市值为1815.58亿美元，接近2020年大涨之前的市值水平；但是从Salesforce上市到现在18年来，其市值已经从2004年上市时的11亿美元，翻了近200倍。背后，是这家企业一直在不断突破既有业务的天花板。

中美SaaS头部玩家从不同细分赛道进入

在成为巨头的路上，Salesforce没有局限在CRM上，而是逐渐向平台化发展，兼顾销售、服务、营销等多种SaaS服务，并且还较早的部署了PaaS平台。基于PaaS平台，Salesforce的SaaS能力得到进一步释放。

Salesforce目前已形成一套完整的产品套件：Customer 360，该套件主要是将用户的销售、服务、营销、商务、IT团队与单一或共享的客户信息视图结合在一起，从而建立联系。

Salesforce也将AI融入其产品中，聚焦打造SaaS+CRM+AI的生态。

国内暂时没有像Salesforce一样市值超1800亿美元（约11976.12亿人民币）的世界巨头SaaS企业。不过，国内SaaS赛道也已经出现了一些头部玩家，比如用友和金蝶。

根据Gartner数据，用友是2021年高生产力APaaS亚太区TOP5中唯一入围的中国厂商，排名仅次于Salesforce和ServiceNow。而根据IDC数据，金蝶软件拿下了2021年上半年中国SaaS云服务市场的第一名。

从战略角度讲，用友的目标方向是BIP，即商业创新平台。EBC（企业业务能力）则是金蝶发展的方向，金蝶的EBC包含链接客户、链接生态、链接万物、链接员工和数据驱动五大能力平台。

其实从成立时间来说，金蝶是1993年在上海成立，2005年上市，用友是1988年于北京成立，2001年上市，甚至比Salesforce更早一些。但金蝶和用友与Salesforce最开始选择的道路不尽相同。

金蝶和用友是依托ERP（企业资源计划）起家，而Salesforce是从CRM开始做起的。ERP偏向供应链管理，包含销售、客户服务、财务管理、制造管理等；CRM更多的是客户资源管理，有一定差异性。

而从切入云计算赛道、布局SaaS的早晚来看，金蝶和用友则比Salesforce稍稍晚了一些。2011年，金蝶提出“云管理”战略，以移动互联网、云计算等技术为依托，这是其第三次转型。前两次分别是Windows版财务软件转型和ERP转型。用友是从2011年前后加大在云计算领域的布局。Salesforce则是从成立开始就持续在SaaS领域深耕。

三家企业也都布局了PaaS领域。2018年，金蝶发布大企业云服务平台：金蝶云苍穹，该PaaS平台主要用于助力大型企业实现数字化转型。2012年，用友发布企业云平台，该平台是一个PaaS平台。用友在2020年发布了用友商业创新平台YonBIP。Salesforce比这两家稍早一些。

除开企业自身发展因素来说，用友、金蝶和Salesforce所面临的市场环境就存在差异，像Salesforce在中国进行业务拓展的过程就不是很顺利，其最大的市场是在欧美地区。国内外企业用户的需求存在不同之处。

三家企业比较相似的地方推出了分别适合不同类型企业用户的产品。用友的云ERP产品既有面向大型企业的NC Cloud，也有面向中型制造业企业的U9 Cloud、面向成长型企业的U8 Cloud、面向小微企业的云产品。金蝶则是将产品对应的用户分为大型企业、高成长型企业和小微型企业，分别有金蝶云·星瀚EBC、金蝶云·星空EBC、金蝶云·星辰EBC。但Salesforce只单列出了专门为中小型企业设计的产品：中小企业管理系统。

用友、金蝶和Salesforce其产品可服务于多类行业用户。Salesforce的用户覆盖银行、消费、通信、医疗、媒体、非盈利机构等。金蝶的解决方案涉及制造、服务、交通、汽车、物业、政务等领域。用友的云服务产品包含政务、制造、建筑、教育、餐饮、能源等。三家企业覆盖的领域有交叉也有差异，都涉及制造业。

总的来说，用友、金蝶和Salesforce在最初的切入赛道、典型产品、SaaS化时间等方面存在差异，但是在布局PaaS赛道、增长产品覆盖细分领域、产品覆盖企业类型等方面还是有一些相似之处的。

为什么国内SaaS企业大部分都不赚钱？

通常，国内SaaS企业大多会面临：这是企业软件业务还是SaaS业务？

过去，互联网软件企业热衷售卖软件或者是定制项目的开发，一旦选择转型SaaS后，依旧采用过去卖软件的方式进行SaaS产品的售卖，而SaaS业务主要收入不是来自于一次性项目部署和研发，而是用户持续订阅。

采用传统软件销售方法方式，在获客方面SaaS企业不得不利用广告投放来吸引免费试用的新用户，再通过销售人员进行转化。

大部分程度上这种方式是赚到了钱，但是它无法让SaaS企业完成增长和规模化的复制。

为什么国内大部分SaaS都难以盈利？

1. 获客成本过高，并且SaaS销售获客缺少系统性策略

销售 SaaS 产品与销售传统企业软件的思维方式是有区别的：前者是销售软件并进行交易；后者出售服务并获得提供服务的机会。

销售 SaaS 是为了追求客户的 LTV（终身价值），这就是为什么许多 SaaS 公司将 CSM（客户成功）与销售和营销并行。

迄今为止，这种思维方式的转变是大多数中国SaaS初创公司面临的主要问题——以销售传统企业软件的方式销售SaaS产品。

为了生存，许多SaaS公司不得不雇佣一些销售人员来获得他们期望的收入。但本质上，SaaS 竞争最终是关于敏捷开发和交付以及通过发现和满足客户的新需求来追加销售的能力，而不是客户获取。

2. SaaS产品缺乏创新

国内SaaS在客户留存面临很大的挑战，最主要原因是产品同质化太严重了。越来越多的SaaS企业相互之间产品借鉴和抄袭，提供相相似的解决方案和用户业务场景。

另一原因是产品解决方案过于单一，业务场景未能深入，解决问题不够彻底。

美国SaaS企业客户年流失率的中值为7%，但国内SaaS公司的客户年流失率平均在30%，这是一个可怕的征兆。

我在对外做信息化、数字化落地咨询服务时，常常会问企业CEO几个核心问题：你找我来想要解决什么问题？你对这个问题的产生了解多少？为什么我们一定要解决这个问题，不解决行不行？

通常CEO们第一反应是，我花钱请你过来是让你帮我解决问题，给我答案的，而不是让你来给我提问题。

但，随后思考一番后，他会对我说：你这几个问题提的真好，我已经清楚问题在哪里了，接下来我们该如何进行解决方案的落地。

之所以提出这些问题，也是希望各位SaaS从业者认真的思考一下：企业使用SaaS的成本（不一定是指费用）很高，如果我们的SaaS无法提供“颠覆性创新”，那么企业用户选择它的动力在哪里？

如果现有产品和新产品之间没有显着差异，客户为什么要更换他们已经在使用的系统？

同时，商业应用的成功高度依赖于相关的领域知识。目前在国内市场，多家SaaS公司在同一个细分市场上竞争，因此更注重营销而不是产品创新，最终形成恶性循环。

3. 国内企业用户需求多样化和复杂，难于规模化

有个真实的案例，朋友将SaaS产品出售给两家同行业性质的企业，同一套解决方案的部署使用，几个月后，两家企业负责人再次找到他，都要求进行定制化研发，整个业务场景和业务流程出现了差异化。

做定制，成本可能hold不住，不做可能会面临客户流失问题。

这也是为什么越来越多人吐槽和抱怨SaaS厂商未能真正意义上满足客户的需求，这到底是SaaS厂商产品创新的能力不足，还是客户的需求过于多样化呢？

由于国内的市场需求更加多样化和复杂，要应用一种产品来满足所有客户的需求和规模是非常困难的。

未来SaaS创业者困境如何破？

国内许多SaaS从业者非常喜欢拿美国SaaS与国内SaaS进行比较，一方面美国SaaS发展成熟，市场规模大，另一方面SaaS产品商业模式较为先进。国内不少SaaS从业者争相模仿，企图通过产品或商业模式的抄袭借鉴，实现SaaS产品的业务落地。

经过多年发展，国内SaaS从业者渐渐理解到，光靠模仿国外的产品或者商业模式，并不见得真的能够安全的落地。确实，商业的本质就是一场买卖的交易，你与客户之间交易的是共同认知的价值产品，而不是一堆好看的Ui界面。

SaaS创业者，在开始产品设计前，一定要先了解你的目标企业用户为什么要使用SaaS，以及使用SaaS产品如何能够实现解决问题，这一点是非常的重要的。

在面对市场竞争时，SaaS初创企业需要回答以下三个问题：

你的目标客户是中小型企业还是大型企业客户？

你们提供标准产品还是定制服务？

你的目标是一般性的多个行业还是特定的垂直行业？

即使我们在最初定义业务时已经有了一些偏好。

应该优先考虑的是如何在客户成功方面建立核心竞争力：你的客户如何通过你的 SaaS 服务实现他们的目标，并成为你的忠实客户，从而带来可持续的订阅收入和追加销售利润。

1. 如何看待标准化和定制化？

标准化和定制化的核心区别在于SaaS企业的人工成本是否会随着业务的规模的扩大而增加。

在项目定制中，客户在项目的实施交付中支付项目成本费用以及人工成本。每个项目的定制都不一样，大部分的系统功能和场景无法直接在其他客户身上反复被应用。当然，现阶段大部分互联网软件厂商会将过往一些产品项目进行模块化封装，用于二次开发和交付。

SaaS产品的标准化，能够实现产品驱动增长和规模化的复制，使得经常性收入MRR或者ARR更具持续性。服务用户越久，用户产生的价值越高。

对于较多数SaaS初创企业来讲，到底是要走定制化还是标准化，答案永远都不是二选一。

存活是作为SaaS初创企业来讲首要解决的问题，我们可以在定制和标准化之间进行一些转化。在服务于定制化的项目时，我们可以深入去了解客户的需求，通过深挖业务场景和行业问题，将一些核心的解决方案用于改进我们SaaS产品，这是一个行之有效的途径。

SaaS企业可以通过不断的探索定制项目的经验，将其嵌入到可以转化为产品逻辑和标准化的领域中来，这样的SaaS产品解决方案会更能经得起客户和市场的考验。这也是为什么越来越多垂直行业的成熟SaaS创始人大多数都是深耕于该行业多年。

2. 产业供应生态很重要

通常情况下，客户在业务经营过程中会遇到各种各样的业务问题，他们需要解决的并不是其中某一个业务问题。需要的是全面的解决方案，并且业务方案需要具备敏捷性和一定的弹性适应空间，那些大型/复杂且不够灵活的软件系统，在中小企业群体里会优先被抛弃。

行业SaaS产品旨在垂直的行业领域下专注的解决某些特定的业务问题，如上所说，客户想要的是全面解决方案而不仅是某个业务问题的解决方案。因此在一个企业里，会同时存在使用多个不同的SaaS用于解决日常业务问题。例如：企业客户采用ERP系统解决供应链进销存问题，CRM系统用于管理企业客户资料等业务问题。

多个不同SaaS使用，必然会引起“信息孤岛”的问题。打破“信息孤岛”，加速内部信息流的协同是当下中小企业客户选择SaaS产品最优先考虑的问题。

去中心化对于SaaS研发至关重要，这需要拥有生态系统思维的方式。

未来你的SaaS具备多少能够兼容上下游业务链的SaaS能力，决定着你SaaS产品能否获得长久的发展和未来。

国内SaaS如果想要构建生态化系统，就得学会抱团，各厂商之间需要做好业务边界和利益的分配。

目前在国内，阻碍 SaaS 应用发展的最大障碍是缺乏“生态系统思维”——大多数 SaaS 玩家，无论大小，都按照自己的规则按照自己的协议构建和扩展。这就失去了生态的意义。

文章来源： 智东西，人人都是产品经理