编者按：我们曾赞美模块化的开放，谴责一体化的垄断。本来信息与商品的自由流动程度越高，小规模的竞争对手对抗一体化的巨头的机会就越大。可是，不管是在线上还是线下，这个世界都在朝着相反的方向发展。不信你看亚马逊，在目前供应链紧张的情况下，这家电商巨头早期控制物流配送整个流程的巨额投入正在收到回报，反亚马逊联盟遭遇了帝国反击战。文章来自编译。

图片来源：BanSar

这似乎是圣诞节奇迹。来自 CNBC：

本文最初是想做一份数字特别报告，文章要说的东西很明确：亚马逊比任何其他零售商都要好、不仅更聪明而且更有钱，还不会像今年圣诞节其他所有人一样，会遇到同样的供应链挑战。

稍后我会讲讲这条讯息的预期目标是谁，但首先我们要提出一个重要问题：这一点是否属实？

从那些集装箱开始；绝大多数海运集装箱就两种尺寸：一种是20 英尺（就是 1 TEU — 20 英尺等效单位），一种是 40 英尺（2 TEU）；也有少量 45 英尺的集装箱，但有一个数字的集装箱——53 英尺的集装箱没有。这不仅仅是愿不愿意要的问题；集装箱之所以如此的具有革命性，是因为标准化，因为集装箱不仅关系到运输，还关系到用来装载和卸载它们的龙门起重机、用来在港口周围运输它们的载重汽车底盘，以及在它们可以卸载之前存放它们的货架，然后才能把里面的东西转移到半牵引拖车上。

顺便问一句，你知道这些拖车有多长吗？53 英尺。换句话说，是，亚马逊是一直在制造一大堆的集装箱，但这些集装箱不是也没法用来运输；这是对亚马逊美国国内配送能力的投资。

这笔投资非常巨大：亚马逊也在租赁飞机，该公司刚刚在辛辛那提设立了一个新的航空枢纽（亚马逊之前在非工作时间租用的是 DHL 的包裹枢纽），光是在美国亚马逊就设立了（或正在设立）400 多个配送和分拣中心，并且给只为亚马逊服务独立运营商提供了一支庞大的配送车队，所有这一切都是为了在两天之内以经济高效的方式将订单送到客户手中，而它的最终是一日送达。

不过，这种垂直整合一牵涉到跨洋运输，就只能望洋兴叹，原因不难发现，只要你好好琢磨一下航运的经济学就显而易见。虽然集装箱船的容量可高达 18000 个标准箱，但典型的跨太平洋运输的集装箱船的装载量大概是 8000 个TEU（约 6500 个满载集装箱），成本约为 1 亿美元。你一下子就能看出，运输的固定成本高昂，这一点决定了要尽可能多地利用所述的资产。不仅如此，每次运输之旅（正常情况下跨太平洋往返大约需要七周时间）的边际成本也很可观，约需 500 万美元。这意味着集装箱船必须有多满装多满。

只有一个可行的办法，那就是提供服务的航运公司比较少，客户比较多，而且是按照既定时间表来运输，以便这些客户可以比较轻松地对物流进行协调（这意味着所有这些资本支出和运营支出数字都要乘以 7，来保证每周航行一次）。这种量级的投资亚马逊想要赚钱是很困难的，就像苹果没法靠自己开代工厂获利一样。在这种情况下，台积电可以给投资 200 亿美元建立晶圆厂找到说法，因为广泛的客户群让公司有信心，让该公司不仅在 2023 年，而且可以在未来很多年都能充分利用这笔投资。货运也是一样，也就是说亚马逊跟其他所有人都在同一条船上——基本上是这样。

其实在CNBC 的那篇报道之前的上个月，彭博社也发表了一篇类似的报道，那篇文章的一开头就讲了亚马逊一种变通之道的轶事：

但这件事情的实际意义并没有看起来那么高。这些多用途（通常用于运输商品）的货船运载的货物，只占停泊在沿海的大型集装箱船所运输货物的一小部分（而且成本极高）；而亚马逊也在租赁的飞机，那些跨太平洋旅行的飞机，能运的东西更少（而且成本更高）：

尽管这些报道的部分细节有误，但在大的方面并没有搞错：亚马逊是把商品送到客户手中的最佳方式之一。关键在于这种能力不是由于最后的环节——租船或者飞机来完成配送，而在于亚马逊多年前进行的投资与举措。

就跨太平洋贸易而言，亚马逊的关键举措是在 2016 年做起了货运代理业务。货运代理基本上属于供应链里面的中间人，一般通过签订多年期的合同，约定好有保障的费率及空间，然后让货运代理可以放心地买入有保障的货运空间。这意味着，如果亚马逊愿意的话，他们可以通过把去年谈下来的空间转售出去来赚取巨额利润，但这家公司似乎在以成本价向自己的经销商提供空间；以下是彭博那篇文章最重要的部分：

于是就引出了小商户面临的真正挑战：在洛杉矶外面被堵总比连船都上不了好，尽管港口之困没人能搞定，甚至亚马逊也不行，但这家电子商务巨头已经为搞定所有其他事情做好了准备（包括高利润商品的规避办法）。

这也引出了我一开始提出的问题：这些带有亚马逊公关印记的报道的目标是谁？彭博社的文章总结道：

这当然有很大的好处：如果今年圣诞节亚马逊的仓库里面有商品库存，而其他零售商没有库存，那么客户跑到 Amazon.com 那里去购物的可能性就越大。这一点至关重要，因为聚合客户需求是亚马逊护城河的基础。不过，我认为这一点倒是次要的；亚马逊更重要的目标是那些从该公司的投资中受益的第三方商家，那些之前被鼓励单干的商家。

2019年，在第三方商家的背景下，我写过一篇有关亚马逊物流整合的文章：

那篇文章主要讲的是Shopify与平台的力量，重点是解释 Shopify 如何采用了一种非常不一样的做法：介绍一下背景，这家加拿大公司可以让商家自己建立品牌，并拥有自己的客户；这是反亚马逊联盟的基石，到 2020 年时，鉴于有消息称亚马逊正在利用第三方商家数据来给自己的产品谋取竞争优势，这个联盟似乎比以往任何时候都更具吸引力：

但是，现在出现的供应链挑战让帝国有了反击的能力。还是来自彭博社的那篇文章：

不仅如此：得益于亚马逊州美国国内的种种物流投资，它是从中国的港口到客户家门口的一站式商店，只要供应链的挑战依旧，反亚马逊联盟的劣势就会很大。

这还不是亚马逊对第三方商家越来越有吸引力的唯一领域：苹果App跟踪透明度（App Tracking Transparency ，ATT）的变更在很大程度上对亚马逊也是有利的。模块化生态体系之所以成为可能，在于平台可以让不同的部分协同，从而产生1+1>2的效果。这一点非常适用 Facebook 的广告生态体系，因为不同的电商卖家可以有效地将所有的转化数据集中到一个地方——Facebook——这样他们都可以从更好的定向广告中受益。不过，ATT 针对的正是这种协作，而亚马逊则因一体化整合而免受影响。当然，该公司确实收集了大量有关消费者的数据（数据之多往往到达让那些第三方商家感到震惊的地步），但由于亚马逊既同时控制了自家网站与app上的广告存货以及转化，所以 ATT（或类似GDPR 这样的隐私法率）也拿它没办法。

这一点不仅仅适用于亚马逊：谷歌在Web上苹果在app上也有类似的优势。本来信息（就广告而言）与商品（就供应链而言）的自由流动程度越高，小规模的竞争对手对抗一体化的巨头的机会就越大。可是，不管是在线上还是线下，这个世界都在朝着相反的方向发展。

译者：boxi。